PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU GROUPE

1.1Informations concernant l’émetteur

1.1.1Informations administratives

Dénomination sociale

La Société a pour dénomination sociale « Ramsay Générale de Santé ».

Cette dénomination est une marque déposée à l’INPI sous le numéro national 15 4 209 389.

Registre du commerce et des sociétés, APE, LEI.

La Société est immatriculée au registre du commerce et des sociétés de Paris sous le numéro B 383 699 048.

Son code APE (Code de l’activité principale exercée extrait de la Nomenclature d’activité française ou NAF) est 6430Z. Il correspond à l’activité de fonds de placement et entités financières similaires.

La Société est cotée sur Eurolist d’Euronext Paris, code ISIN FR0000044471 (Code Euroclear France SA 4447).

Le numéro d’identification unique ou LEI (pour Legal Entity Identification) de la Société est le 969500I1EJGUAT223F44. Il s’agit du numéro d’identification unique pour les entités qui négocient sur les marchés financiers.

Date de constitution et durée

La Société a été constituée le 29 novembre 1991 pour une durée de quatre-vingt-dix-neuf années à compter de son immatriculation, sauf dissolution anticipée ou prorogation prévue par la loi ou décidée par l’Assemblée générale des actionnaires.

Siège social, forme juridique et législation applicable

Le siège social de la Société est situé au 39 rue Mstislav Rostropovitch 75017 Paris. Ramsay Générale de Santé est une société anonyme à Conseil d’Administration. 

Le droit applicable est le droit français.

Coordonnées de la Société

1.1.2Historique et évolution de la Société

HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE FRANÇAISE AU LEADER EUROPÉEN

De sa création à 2018

Une offre de soins nouvelle

Alors à la tête de la Compagnie Générale des Eaux, Guy Dejouany décide en 1987 d’engager le Groupe qu’il dirige dans le secteur de la santé et de créer la Compagnie Générale de Santé autour du projet d’une offre de soins complémentaire de celle de l’hospitalisation notamment publique avec le souci d’une qualité des soins repensée. Sous cette impulsion, les premiers regroupements de cliniques sont rapidement réalisés et le Groupe engage son développement dans les secteurs de la médecine, de la chirurgie, de l’obstétrique.

La Compagnie Générale de Santé étend son offre des prises en charge à tous les domaines de la santé, notamment la psychiatrie ainsi que les soins médicaux et de réadaptation, elle se développe tout aussi activement dans le domaine médico-social ainsi que dans les services dédiés au secteur hospitalier tels que l’entretien des établissements et de leurs équipements spécifiques, la maintenance ou encore la restauration.

Au début des années quatre-vingt-dix, le Groupe multiplie les opérations d’acquisition d’établissements de référence dans leurs domaines ou présentant des complémentarités avec ses établissements situés dans des zones déjà couvertes afin de mieux exploiter les synergies entre établissements et d’élargir localement son réseau de soins et services.

Le Groupe n’en oublie pas pour autant la croissance organique grâce à une politique active de recrutement de praticiens reconnus qui lui permet de compléter son offre de soins. La Générale de Santé devient peu à peu un véritable groupe structuré qui s’organise autour de pôles d’excellence et le premier acteur de l’hospitalisation privée en France.

À partir de 1991, les acquisitions s’étendent également à l’international avec l’achat d’une première clinique en Italie. On peut aussi noter l’acquisition de la société anglaise BMI Healthcare, devenue General Healthcare Group qui constitue alors le deuxième opérateur de cliniques privées au Royaume-Uni. Cette internationalisation emmènera le Groupe jusqu’en Amérique du Sud.

L’introduction en bourse

En 1997, la Générale de Santé quitte le giron de la Générale des Eaux lorsque cette dernière cède le Groupe hospitalier à Cinven, un fonds d’investissement britannique présent en Europe continentale. La filiale anglaise General Healthcare Group est alors cédée à BC Partners tandis que le Groupe prépare son entrée à la bourse de Paris. Le 20 juin 2001, cette introduction est réalisée avec succès : 51% du capital sont placés dans le public, le fonds Cinven conservant 39,5 %.

Le nouveau millénaire est par ailleurs marqué par la promotion de la marque Générale de Santé et l’esprit de groupe auprès des collaborateurs et des praticiens. Ceci s’accompagne d’un ambitieux programme d’investissements. En parallèle, une réflexion est menée sur l’évolution des métiers de la santé et, dans ce contexte, un modèle de regroupement d’établissements de soins est pensé puis mis en œuvre : de petites cliniques locales se concentrent au sein d’un hôpital privé de taille importante qui propose une large gamme de prises en charge sur son territoire. C’est ainsi que les grands établissements emblématiques de l’hôpital privé contemporain voient successivement le jour comme l’Hôpital Privé d’Antony ou l’Hôpital privé Jean Mermoz à Lyon, et continuent aujourd’hui de rayonner sur leurs territoires de santé.

En juin 2003, le Groupe connaît un tournant important de son histoire capitalistique avec l’arrivée du Docteur Antonino Ligresti, médecin et investisseur qui, en partenariat avec la banque italienne Efibanca, reprend la majorité des titres détenus par Cinven. Après un recentrage sur le cœur des métiers de soins avec la cession des activités médico-sociales, Générale de Santé s’engage à nouveau dans une politique volontariste de croissance externe et acquiert en 2005 le Groupe Chiche (quatre établissements de la région parisienne) puis le Groupe Fleming Labs, centres de diagnostic et d’analyse médicale en Italie. L’année suivante, le Groupe Hexagone (soit 10 hôpitaux et cliniques dont l’essentiel en Île-de-France) rejoint le Groupe tandis que les filiales de services hospitaliers sont cédés à Elior.

Nouveau tournant en mars 2007 avec le lancement par Santé Développement Europe (réunissant de concert les sociétés Santé Holding du Docteur Ligresti, le Groupe italien De Agostini et la banque également italienne Mediobanca) d’une offre publique d’achat simplifiée. Au terme de cette opération, un actionnariat de référence durable se met alors en place et participe à la gouvernance du Groupe qui poursuit sa stratégie de développement et de recentrage sur son offre de soins en médecine, chirurgie, obstétrique, en soins médicaux et réadaptation.

Dix années après son introduction en bourse et près d’un quart de siècle après sa création, le Groupe poursuit avec constance une stratégie adaptée aux évolutions du secteur et des grands enjeux médicaux et sociétaux avec, notamment la mise en place de pôles de santé territoriaux dans le cadre d’un plan stratégique.

Une position renforcée

En 2013, la Société noue avec le Groupe australien Ramsay Health Care un accord de cession de ses activités de santé mentale et de certaines de ses cliniques de soins médicaux et de réadaptation. Ramsay Health Care, qui exerce en France sous le nom Ramsay Santé, renforce ainsi sa position en France quelques années après sa reprise de huit cliniques du Groupe Procliff avec le soutien du Groupe Crédit Agricole. Le 1er octobre 2014, l’intégralité des titres Générale de Santé détenus par Santé SA et Santé Développement Europe SAS, sont acquis par Ramsay Health Care (UK) Limited et Prévoyance Dialogue du Crédit Agricole (Predica), actionnaires de Ramsay Santé. La participation des nouveaux actionnaires de référence du Groupe représente 83,43 % du capital. Ramsay Health Care (UK) Limited et Predica initient conjointement une offre publique d’achat simplifiée visant l’ensemble des actions du Groupe à l’issue de laquelle la participation des deux actionnaires de référence est portée à 85,61 % du capital de Générale de Santé.

Le 1er juillet 2015, une étape importante est franchie par la mise en œuvre de la fusion annoncée entre Générale de Santé et Ramsay Santé. C’est dans cet ensemble unique, désormais dénommé Ramsay Générale de Santé, que les entités et établissement regroupés sous une même société holding de tête déploient désormais leurs activités.

Travaillant constamment à l’optimisation de ses implantations, le Groupe poursuit un programme d’acquisition sur ses pôles majeurs : l’Hôpital Privé Métropole à Lille fin 2015 début 2016 (complétée fin 2018 avec l'achat de l'établissement Croisé Laroche), l’Hôpital Privé de l’Est Lyonnais en juillet 2017. Les années 2017-2018 voient également le Groupe prendre des positions dans le transport sanitaire avec les groupes Step à Lyon en juillet 2017, Lambulance dans le Nord en juillet 2018, développement complété les mois suivants par l'acquisition de nouvelles structures moins importantes en taille mais répondant à un maillage géographique.

Depuis 2018 et l'intégration de Capio

Capio : une OPA réussie

Le 13 juillet 2018, la Société annonce une offre publique d’achat visant l’ensemble des actions de la société Capio AB, un des leaders européens de la fourniture de services de soins et de santé implanté en Suède où il a son siège, en Allemagne, au Danemark, en France et en Norvège.

Dès le 8 novembre 2018, Ramsay Générale de Santé annonce détenir 98,51 % du capital de Capio AB, ce qui lui permet de se positionner comme l’un des leaders pan-européens de l’hospitalisation privée et des soins primaires. Présent dans six pays avec un rôle prééminent dans les pays scandinaves et en France, le Groupe déploie désormais de nombreux points forts spécifiques et attractifs et offre de nouvelles perspectives de croissance autour d’un leadership européen et une volonté de fournir des services de soins et de santé de qualité. Grâce à un portefeuille d’activités équilibré et à une diversification géographique, le Groupe est présent sur des marchés de taille significative avec d’importants leviers de croissance, un modèle de soins innovant marqué par une expertise de premier ordre en termes de spécialisation des soins et de déploiement d’une médecine moderne dans l’intérêt des patients et de la collectivité. Il est aussi reconnu pour son expertise et une connaissance approfondie dans la digitalisation appliquée à la santé.

Un Groupe européen

Ramsay Générale de Santé détient désormais 100 % du capital de Capio AB et cette dernière est sortie de la bourse de Stockholm au terme de la procédure de retrait régie par le droit suédois.

Consolidant des positions fortes en France et dans les pays Scandinaves, le Groupe est désormais un fournisseur européen majeur de services de soins, grâce à un large réseau de 488 établissements, hôpitaux, centres de soins primaires, cliniques spécialisées et centres d’imagerie.

Une marque commune

Depuis fin 2019, le Groupe communique sous sa marque « Ramsay Santé », cohérente avec la stratégie du Groupe. Plus courte, elle facilite également l’identification auprès du grand public et des professionnels de santé. 

En Suède, Norvège et Danemark, le Groupe continue à exercer son activité sous l’identité Capio et Volvat, tout en soulignant l’appartenance à une marque unique grâce à une signature « Part of Ramsay Santé ». 

Une stratégie de développement territoriale cohérente

Le Groupe a fondé sa stratégie de développement sur le renforcement de sa présence dans les territoires où il a la capacité de devenir un leader du secteur de la santé. Le Groupe est ainsi désormais le leader de l’hospitalisation privée dans les 4 principaux pays d’implantation que sont la France, la Suède, la Norvège et le Danemark. Ainsi, en 2020, le Groupe choisit de vendre ses six établissements situés en Allemagne. Pour asseoir son leadership dans ses territoires d’implantations, le Groupe a réalisé de nombreuses acquisitions au cours des dernières années. Parmi les acquisitions récentes importantes, GHP Specialty Care AB  en 2022, exploitant 25 cliniques en Suède et au Danemark. Par cette acquisition, Ramsay Santé renforce considérablement sa présence dans les pays nordiques et vise à saisir les opportunités de croissance dans les contrats publics, et les soins d’assurance privés. En 2024, le Groupe a repris 12 centres de soins primaires COSEM en France, renforçant considérablement son positionnement en France sur ce segment d’activité.

Le Groupe poursuit aussi son expansion et son développement par la création de nouvelles structures sur l’ensemble de ses axes stratégiques. Au cours de l’exercice écoulé, 8 structures d’accueil de jour en psychiatrie ont ouvert en France à Orléans, Montreuil, Niort, Laval, Compiègne, Soissons, Roost-Warendin et Rennes.

En France, le Groupe s’attache à renforcer l’accessibilité aux soins pour tous dans un contexte contraint. En effet, seulement ⅓ des dossiers patients comportent un complément d’honoraires, aucun dépassement n’est en revanche pratiqué directement sur des missions de service public (urgences, cancérologie ou dialyse) et nos praticiens exerçant dans des activités de santé mentale et de SMR ne prennent pas de compléments d’honoraires. De plus, l’ensemble de notre activité dans les centres médicaux ambulatoires s’effectue en secteur 1. 

Par ailleurs, 60% de nos établissements sont situés dans des zones sous-denses. Parmi les 149 établissements MCO, SMR, santé mentale et centres de soins primaires en France, 39 sont établis dans des zones d’intervention prioritaires.   

Reprise de 12 centres de soins primaires COSEM en France (2024)

En juin 2024, le Groupe a repris les 12 centres de soins primaires Cosem existants à Paris et dans d'autres grandes villes de France, prenant en charge près d'un million de consultations de patients par an en médecine générale et spécialisée, soins dentaires, imagerie et analyses de biologie médicale. Ramsay Santé assurera la pérennité de ces structures dans toutes les spécialités présentes et a maintenu l'emploi de l'ensemble du personnel soignant, soit plus de 1 100 professionnels dont 660 médecins. Par cette acquisition, Ramsay Santé a renforcé son offre de soins primaires en cohérence avec son objectif stratégique de couvrir l’ensemble du parcours du patient, de la prévention aux soins de suite, et de créer des synergies avec ses hôpitaux.

Expérimentation de nouveaux modèles économiques

Conformément à sa stratégie, Ramsay Santé expérimente des modes d’organisation et de financement vertueux pour le système de soins français, en s’inspirant notamment du modèle des centres de soins scandinaves basé sur un système de paiement au forfait. 

Dans ce cadre, depuis septembre 2021, nous avons ouvert cinq centres médicaux, situés à Pierrelatte, Bourg-de-Péage, Oyonnax, Argentueil et Ris-orangis. Ces ouvertures sont mises en œuvre dans le cadre de l’article 51 de la loi de financement de la Sécurité sociale qui ouvre la voie à des expérimentations dérogatoires. L’un des objectifs des centres médicaux Ramsay Santé est de réduire les barrières économiques à l’accès aux soins pour les patients et de favoriser une prise en charge de qualité dans les zones de déserts médicaux. Une évaluation finale aura lieu pour dresser le bilan et les recommandations suite à cette expérimentation.

Grâce à cette expérimentation, Ramsay Santé espère améliorer à court terme l'accès géographique et économique à des soins de ville dans des territoires sous-dotés et faire progresser les réflexions sur un nouveau modèle économique.

Entreprise à mission

En 2020, Ramsay Santé a défini les piliers de sa nouvelle stratégie baptisée Yes we care 2025 et fait naître la raison d’être du Groupe, officiellement intégrée dans ses statuts le 11 décembre 2020 : « Améliorer la santé en innovant constamment ». Cette raison d’être témoigne de l’engagement de Ramsay Santé à avoir un impact durable et positif dans le domaine de la santé en apportant des solutions innovantes.

Dans le prolongement de cet engagement, fin 2022, le Groupe a fait le choix de devenir Entreprise à mission en inscrivant dans ses statuts juridiques quatre objectifs sociaux et environnementaux : promouvoir l’accès aux soins pour tous, développer l’innovation médicale pour proposer les meilleurs soins, systématiser le dialogue avec nos parties prenantes et protéger la planète pour améliorer la santé. Ces objectifs guident désormais les décisions de l’entreprise. A travers eux, Ramsay Santé place l’intérêt général au cœur de ses actions quotidiennes et inscrit son développement dans un cadre qui renforce sa responsabilité vis-à-vis de tous : patients, collaborateurs, praticiens, planète, société.

Le comité de mission nommé en 2023, a au cours de l’exercice définit sa feuille de route. Il s’est réuni 4 fois, les 30 septembre et 16 décembre 2024, les 25 mars et 17 juin 2025. Des ateliers sur le terrain ont été organisés, le 13 février 2025 en Ile-de-France, le 18 février 2025 à Lyon, le 24 février 2025 à Lille, le 29 avril 2025 à Stockholm en Suède. Le comité a défini le cadre sa mission autour de 3 axes majeurs : 

• l’accessibilité des soins et la prévention ;
• la symétrie des attentions patients/soignants ;
• la durabilité par la réduction de l’empreinte environnementale des activités du Groupe.

Enfin, le premier audit de mission a été mené par le Cabinet de Saint Front. Celuic-i a validé le bon déroulement de la mission, le rôle et l’implication des membres du Comité, et a octroyé une note de 77/100. Le rapport d’audit a été publié sur le site internet de la Société.

1.2Aperçu des activités

1.2.1Présentation générale des activités

La Société et l’ensemble de ses filiales constituent le troisième acteur privé des soins et services à la santé en Europe. À la date du présent document, il opère à travers 492 établissements de santé et a un effectif de plus de 40 000 personnes, dont plus de 28 000 en France, 11 120 en Suède, 600 en Norvège, 500 au Danemark et 200 en Italie. Plus de 10 000 praticiens exercent par ailleurs au sein des établissements dont 7 700 en France métropolitaine, ce qui représente la première communauté de médecine libérale et privée de France.

Ramsay Santé agit dans le cadre de l’ensemble de la chaîne de soins : médecine primaire, Médecine-Chirurgie-Obstétrique (MCO), cancérologie, imagerie médicale, soins médicaux et de réadaptation, hospitalisation à domicile, soins de santé mentale et addictologie. Dans tous ses territoires, le Groupe contribue aux missions de service public et à l’aménagement sanitaire du territoire, avec le déploiement de centres médicaux de proximité en Suède, France, Norvège, et Danemark, ainsi que l’ouverture d’accueils de jour en santé mentale en France.

Le panorama des activités de soin au sein des cinq pays d’implantation se présente comme suit : 

Ramsay Santé développe une offre de soins associant qualité et sécurité de la prise en charge, efficience de l’organisation et qualité humaine et propose une prise en charge globale avec un accompagnement personnalisé, prenant en compte toutes les attentes du patient, et en l’inscrivant dans un parcours coordonné de santé. Il participe ainsi aux missions de service public de santé et au maillage sanitaire des territoires dans lesquels il est présent.

L’acquisition du Groupe Capio AB en novembre 2018 a consolidé le socle et l’ambition de Ramsay Santé en faveur de la modernité, de la qualité et de la sécurité des prises en charge des patients. La combinaison des expertises médicales et métiers présents au sein du Groupe, la taille critique du Groupe sont un terreau d’échanges de bonnes pratiques, sur lequel Ramsay Santé construit et renforce désormais son positionnement de leader des soins intégrés de qualité.

La qualité et la sécurité des soins sont la priorité du Groupe. À ce titre, le Groupe est aujourd’hui une référence en matière de médecine moderne, notamment en matière de soins ambulatoires et de récupération améliorée après chirurgie.

Chaque année, le Groupe investit près de 200 millions d’euros dans l’innovation que ce soit dans les nouvelles technologies, du matériel chirurgical ou d’imagerie de pointe, dans la construction ou la modernisation de ses établissements. Le Groupe innove également dans son organisation et sa digitalisation afin de délivrer les soins de manière plus efficace au bénéfice du patient.

Au cours de l’exercice 2025, ce sont 11,8 millions de visites de patients qui ont été réalisées, dont près de 7 millions hors de l’hôpital et plus de 800 000 via les solutions digitales du Groupe, soit désormais pour ces dernières, 7% du total des visites patients.  

1.2.2Stratégie

1.2.2.1Contexte

Depuis plus de trente ans, Ramsay Santé cultive un modèle médico-économique qui s’inscrit pleinement dans les systèmes de soins des territoires dans lesquels il opère. Il gère les contraintes des ressources de ces derniers et s'attache à accueillir dans ses établissements tous les patients, sans exception, pour y traiter toutes les pathologies, des plus légères aux plus complexes. En France en particulier, cette volonté s’illustre de multiples manières, notamment : 

• la part totale des patients bénéficiant de la complémentaire santé solidaire est de 10%, et atteint 23% pour les patients de santé mentale ;
• Ramsay Santé est présent dans les territoires défavorisés. Au total, 60% de nos établissements sont situés dans des zones sous-denses. Parmi les 149 établissements MCO, SMR, santé mentale et centres de soins primaires en France, 39 sont établis dans des zones d’intervention prioritaires. Le Groupe est un opérateur majeur dans le département de la Seine-Saint-Denis avec 4 établissements MCO (proposant entre autres 3 services d’urgence et un centre important de dialyse), 2 établissements SMR et un centre de radiothérapie. On peut aussi mentionner l’Hôpital Privé de l’Ouest Paris à Trappes.
• Dans le cadre du développement de l’activité de soins primaires de proximité, et depuis l’ouverture de 5 centres dans des déserts médicaux (Bourg de Péage, Pierrelatte, Ris Orangis, Argenteuil et Oyonnax), Ramsay Santé a repris 12 centres médicaux et dentaires du Cosem, qui prennent en charge plus de 1 million de patients à Paris, Évry, Caen, Orléans, Saint-Étienne et Marseille. Cela porte à 23 centres médicaux en France en médecine générale et spécialisée, dentisterie, imagerie et laboratoire d’analyse. 8 centres d’accueil de jour en santé mentale ont également été ouverts en France.

Le secteur de la santé est en pleine mutation et confronté à de nouveaux enjeux technologiques et sociétaux :

• vieillissement de la population et augmentation des maladies chroniques, entraînant un alourdissement de la pression financière sur les systèmes de santé nationaux ;
• changement de comportement des patients adoptant une attitude de plus en plus consumériste ;
• évolution des prises en charge médicales au rythme de l’accélération des innovations technologiques et de l’importance de la data ;
• augmentation des prises en charge réalisées en dehors de l’hôpital ;
• émergence de nouveaux acteurs concurrents : acteurs industriels qui diversifient leurs activités, nouveaux entrants 100 % digitaux… ;
• une pénurie persistante de personnel de santé.

Grâce à une stratégie de développement ambitieuse, Ramsay Santé, hier leader de l’hospitalisation privée en France, est aujourd’hui devenu l’un des leaders de la prise en charge globale des patients en Europe. Le Groupe est un ensemble cohérent et unique avec de nombreux points forts spécifiques et attractifs comme :

• une présence et un leadership européen ;
• la fourniture de services de soins et de santé de qualité ;
• un portefeuille d’activités équilibré grâce à une diversification géographique et l’accès à une base de patients élargie ;
• une présence dans des marchés attractifs et de taille significative avec d’importants leviers de croissance ; et
• un modèle de soins innovant marqué par une expertise de premier niveau en termes de spécialisation des soins et du déploiement d’une médecine moderne dans l’intérêt des patients et de la collectivité, ainsi qu’une expertise dans la digitalisation appliquée à la santé.

1.2.2.2Projet d’entreprise Yes We Care 2025

Ramsay Santé est aujourd’hui un leader européen de l’hospitalisation privée et des soins primaires en Europe. Parce qu’il concilie l’excellence médicale du secteur public avec la souplesse du privé et accueille tous les patients sans distinction, c’est un partenaire de confiance. Nous souhaitons que le recours aux services de Ramsay Santé devienne un réflexe, et accompagner chacune et chacun pendant l’intégralité de son parcours de santé. 

Tel est l’objectif fixé à l’issue de la réflexion stratégique menée, avec les 2000 managers du Groupe, pour dessiner l’horizon 2025. Ce projet global, adapté aux enjeux locaux, se nomme Yes we care 2025. Il s’agit de devenir le point d’entrée de référence dans le système de santé, quel que soit le besoin exprimé, grâce à la qualité des soins prodigués, et à des services aussi bien physiques que digitaux. Cette stratégie ambitieuse est résumée par notre raison d’être : « Améliorer la santé en innovant constamment » qui a été officiellement intégrée dans les statuts lors de l’AG du 11 décembre 2020. Cette raison d’être est également au coeur de notre démarche d’Entreprise à Mission, un statut approuvé lors de l’AG de décembre 2022.

Une stratégie qui repose sur 4 piliers

Des soins d’excellence à l’hôpital : créer des parcours de soins visant l’excellence médicale pour accompagner nos patients au quotidien.

• Renforcer l’offre et l’expertise de nos établissements majeurs sur leur territoire dans des spécialités particulièrement importantes pour la population (ex. cancérologie) ;
• Diversifier l’offre de soins pour accompagner nos patients à chaque étape de leur parcours santé ;
• Développer notre activité d’imagerie médicale.

Des soins primaires « digi-physiques » : devenir la référence en matière de soins primaires en utilisant des solutions de consultations physiques et/ou digitales.

• Développer fortement notre activité de soins primaires en maillant les territoires de réseaux de centres médicaux aux spécialités multiples ;
• Favoriser l’accessibilité digitale de nos centres médicaux.

Des services de prévention : développer des services de prévention pour répondre aux attentes sociétales et enjeux de santé publique.

• En amont du curatif, créer une offre santé avec des services de prévention ;
• Développer des modèles de financement innovants pour ces programmes de prévention en partenariat avec les autorités de santé publique et les assureurs.

Une offre de soins innovante : innover pour développer des offres de soins répondant aux nouveaux besoins de certains patients.

• Accélérer la transition vers les soins en hôpital de jour ;
• Créer une offre de soins hors des murs de nos hôpitaux/cliniques grâce à des protocoles innovants et diversifiés ;
• Développer une offre médicale segmentée en fonction des besoins de la population : santé mentale des adolescents et des jeunes adultes, soins aux professionnels de santé, addictologie...

En devenant Entreprise à mission en décembre 2022, Ramsay Santé offre un nouveau cadre à sa stratégie et l’inscrit dans le long terme. Ces piliers sont désormais ceux sur lesquels repose notre raison d’être, devenue notre mission « Améliorer la santé en innovant constamment » inscrite désormais dans les statuts de l’entreprise. Celle-ci devient notre « boussole » afin de garder en ligne de mire notre rôle et notre utilité envers la société : placer l’intérêt général au cœur de nos actions, relever les grands défis de la santé et rester compétitifs au sein de notre secteur.

7 leviers de transformation

Pour permettre la mise en œuvre de ces nouveaux axes stratégiques, Ramsay Santé a identifié 7 leviers de transformation. Certains viennent donner une nouvelle ampleur à des projets existants. D’autres voient le jour pour accompagner de nouveaux projets issus de notre réflexion stratégique et notamment de l’orientation « digi-physique » de nos activités.

Ces projets sur lesquels Ramsay Santé bâtit sa transformation nécessitent des niveaux d’investissement élevés rendus possibles par la taille de notre Groupe et son actionnariat de long terme. La mise en œuvre de ces 7 leviers de transformation est favorisée par notre appartenance au Groupe Ramsay Health Care, 5e acteur mondial du secteur de la santé.

• L’expérience patient et l’image de marque : créer une expérience patient, de nouveaux services, ainsi qu’une réputation et une visibilité de la marque qui nous distinguent de la concurrence.
• L’attractivité de notre marque employeur : améliorer les processus existants en travaillant notamment sur la qualité de vie au travail dans l’objectif d’attirer et de fidéliser nos talents.
• La qualité médicale au cœur de notre offre de services : viser l’excellence de la qualité de nos prises en charge médicales grâce au déploiement des bonnes pratiques cliniques et de la digitalisation.
• Les médecins de demain : attirer et fidéliser les meilleurs talents pour permettre la croissance de nos activités, y compris pour les soins primaires.
• Les enjeux d’exploitation et d’usage de nos données : se donner les moyens de collecter et d’analyser les données de santé de nos patients dans le respect du cadre réglementaire.
• Les enjeux d’exploitation et d’usage de nos données : favoriser un état d’esprit et une culture Groupe de l’innovation pour être disruptifs au service des patients.
• La responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) comme atout différenciant : développer notre impact positif sur nos parties prenantes (collaborateurs – patients – praticiens – communautés...) ou limiter notre impact négatif (environnement).

La déclinaison par pays

Dans l’ensemble des pays où le Groupe est implanté, nous souhaitons intégrer à l’ADN de nos activités :

• la prévention santé, en résonance avec notre Raison d’Être et les nouvelles attentes sociétales. Développer des solutions de prévention santé permet de travailler sur la santé de nos patients, bien en amont et bien au-delà du soin, tout au long de la vie ;
• la digitalisation de la relation patient qui permet un accompagnement continu au quotidien.

Au-delà de ces axes communs, la stratégie globale est adaptée aux enjeux locaux et déclinée pour chacun des pays. Sont présentés ci-dessous les principaux projets stratégiques par pays.

France

• Soins Primaires : devenir un acteur de 1er plan en matière de soins primaires, et expérimenter des modes d’organisation et de financements innovants et vertueux pour le système de santé sur le modèle scandinave ;
• Imagerie Médicale : développer significativement notre activité d’imagerie médicale adossée à nos établissements ou à nos futurs centres de soins primaires ;
• Santé Mentale : améliorer l’accès aux soins grâce au développement de l’hospitalisation de jour, à la digitalisation et à l’innovation, tout en renforçant notre offre spécialisée auprès des jeunes, des professionnels de santé, en addictologie et en ambulatoire ;
• MCO/SMR :
  • rester un acteur pionnier dans l’intégration de prises en charge innovantes au sein de nos établissements : Hôpital de jour en médecine, hyper préparation – Récupération Rapide Après Chirurgie (RRAC),
  • développer l’excellence de nos filières de soins (cancérologie, insuffisance rénale chronique, obésité...),
  • améliorer la personnalisation de la prise en charge par rapport aux besoins des patients,
  • moderniser nos établissements et nos plateaux techniques dans le cadre de nos Projets Médicaux de Pôle.

Suède

• Développer les parcours de santé intégrés :
  • développer les accès digitaux à nos parcours de santé, pour accroître notre disponibilité pour les patients, améliorer la qualité des prises en charge et l’expérience patient pour mieux les fidéliser,
  • construire des parcours de soins digi-physiques permettant la mise en relation entre les patients des centres de soins primaires et de prévention avec des médecins spécialistes,
  • étendre l’implantation géographique et élargir l’offre médicale en soins primaires et spécialisés ;
• Diversifier les modèles de remboursement :
  • permettant d’accompagner la transformation du système de santé vers plus d’ambulatoire, de numérisation et de prévention,
  • en développant le recours aux assurances maladie privées et la part de reste à charge patient.

Norvège

• Ambition forte de création de centres de soins primaires basés sur un système de partenariats novateurs avec des médecins ;
• Développer notre activité MCO de façon à devenir l’acteur hospitalier privé le plus important en Norvège ;
• Renforcement de l’activité de santé mentale.

Danemark

• Développement de l’activité d’imagerie médicale ;
• Développer l’activité financée par les assurances privées via des systèmes de partenariats innovants avec les compagnies d’assurance.

1.2.3Les fondamentaux du Groupe

La stratégie du Groupe s’inscrit par ailleurs dans le respect des fondamentaux suivants :

Une gestion des établissements de santé en réseau, autour de pôles

La création de pôles territoriaux regroupant les établissements MCO, et dans certains cas les établissements SMR, a permis de mettre en place une gestion de l’offre de soins en réseaux, la meilleure réponse structurelle aux demandes du secteur. Les pôles permettent notamment de renforcer les liens avec la médecine de proximité en créant des centres médicaux de consultations avancées en amont de l’hôpital pour les soins aïgus, et en aval avec des soins de suite, ce qui contribue à favoriser la prise en compte globale et coordonnée du parcours du patient.

Une prise en charge globale et coordonnée du patient

La prise en charge globale du patient, au-delà du seul acte de soins, permet de coordonner son parcours et de personnaliser son accompagnement.

Un développement de projets médicaux de pôles avec les praticiens accompagne cette politique inscrivant le réseau des établissements dans leur bassin de vie et rendant possible, en fonction des besoins, la création de filières de soins. Dans ce domaine, Ramsay Santé s’appuie notamment sur l’expérience développée avec les pôles cancérologie. Dans les différents pays, la présence du Groupe dans les soins primaires, très forte en Suède, et le développement de cette activité, en France, au Danemark et en Norvège jouent un rôle prépondérant dans cette prise en charge globale et coordonnée du patient, tout au long de son parcours de santé.

La médicalisation du processus de décision

Véritable engagement, la médicalisation des processus de décision de l’entreprise a non seulement permis de resserrer les liens avec sa communauté médicale et scientifique mais également d’optimiser et orienter ces processus en les inscrivant dans une organisation plus proche du territoire et de ses acteurs, de les éclairer des orientations médicales inscrites dans les projets médicaux de pôles comprenant les décisions d’investissements lourds ou d’achats. Cette démarche est considérée comme un axe majeur de la stratégie du Groupe.

La poursuite de la politique qualité

Ramsay Santé exerce ses activités dans un souci constant d’amélioration de la qualité de ses services et le Groupe réalise chaque année d’importants investissements destinés à la modernisation de ses établissements. Le Groupe travaille constamment à l'amélioration de la qualité médicale et de la satisfaction des patients. Les pays suivent un processus de qualité standardisé pour tous les établissements, mesurant et rendant compte de certains indicateurs de performance qualité (Quality Performance Indicators : QPI), à savoir les résultats cliniques mesurés par les professionnels médicaux (Clinician reported Outcome Measurements : CROM), les résultats de santé déclarés par les patients (Patient Reported Outcome Measurements : PROM) et les résultats d'expérience de soin déclarés par les patients (Patient Reported Experience Measurements : PREM). Pour garantir des résultats de haute qualité dans ces trois domaines, la politique qualité vise la normalisation des programmes et des processus de traitement selon un protocole basé sur des données cliniques et un processus (Clinical and Processes Input : CPI).

En France, le groupe déploie également une ambitieuse démarche qualité et inscrit tous ses établissements dans le processus de certification par la Haute Autorité de santé (HAS), de certification de service ou de certification ISO 9001 2000 pour certains processus à risque comme la stérilisation.

Dans les pays nordiques (Suède, Norvège et Danemark), les résultats de la qualité médicale et les mesures des processus sont partagés avec les gouvernements régionaux et les registres de qualité nationaux. Un rapport annuel sur la qualité est également publié, soulignant le travail et les processus de qualité médicale ainsi que les résultats clés des opérations.

La promotion et la fidélisation constantes de la communauté médicale

Au sein de ses établissements, Ramsay Santé instaure un dialogue véritable entre les gestionnaires et les médecins. Au niveau national, ce dialogue s’exerce au sein du Conseil d’Orientation Médicale, des clubs de spécialités, au travers des Journées Ramsay Santé auxquelles sont conviés les Présidents de CME (Commission médicale d’établissement), et au sein de multiples groupes de travail et de réflexion. Dans chaque établissement, la CME participe à la vie quotidienne et aux projets médicaux. Le Groupe travaille en permanence à améliorer ce dialogue, conscient de l’énergie et de la motivation que demandent aux praticiens le bon fonctionnement des CME et l’accomplissement de missions transversales.

Le Groupe est particulièrement attaché aux principes de la médecine libérale. Il est conscient de l’importance du rôle des praticiens dans la qualité de la prise en charge des patients, il connaît les difficultés de leur mission, il entend être durablement à leurs côtés.

Par ailleurs, l’axe formation est également privilégié avec l’accueil au sein de certains établissements du Groupe d’internes de médecine et de chirurgie pour leur formation initiale, mais aussi la promotion de la formation médicale continue pour les praticiens du Groupe.

Favoriser la coordination des acteurs dans les territoires

L’efficience du modèle de Ramsay Santé passe aussi par une approche territoriale des besoins et ressources de santé. Regroupement d’établissements, constitution de pôles de référence, conception et déploiement de projets médicaux de pôle, fluidité des échanges entre la médecine de ville et l’hôpital : le Groupe s’est engagé dans ces voies depuis longtemps, et est l’un des acteurs capable de maîtriser une organisation sanitaire à l’échelle territoriale.

1.2.4Forces et atouts de la Société

La Société considère que ses principaux atouts concurrentiels sont les suivants :

Une position de leader sur des marchés porteurs et en mutation

Avec un chiffre d’affaires global de 5,2 milliards d’euros à fin juin 2025, Ramsay Santé occupe une position de leader sur ses différents marchés. Premier groupe privé français de soins et services à la santé, il représente une part de marché d’environ 22 % de l’hospitalisation privée en France. Dans les pays nordiques, le Groupe bénéficie également d’une position de leader sur les marchés privés de la santé, en étant numéro un en Suède, en Norvège et au Danemark.

Conformément à son ambition de favoriser l’innovation et la diversification de ses activités tout au long de la chaîne de valeur du soin, l’acquisition du Groupe Capio a permis de diversifier l’empreinte géographique et métier de Ramsay Santé, avec l’ambition d’enrichir l’offre de soins sur chacun des territoires où le Groupe est présent en tirant le meilleur parti des diverses expertises médicales et métiers complémentaires.

L’acquisition de Capio s’est inscrite dans une logique de différenciation par la qualité, la modernité et la sécurité des soins et de la prise en charge des patients, et a servi trois enjeux majeurs de création de valeur :

• créer un acteur pan-européen permettant de solidifier et sécuriser l’assise de Ramsay Santé, en diversifiant les risques auxquels il est exposé ;
• renforcer la compétitivité de Ramsay Santé par la mise en place d’une offre de soins et de services complémentaires ;
• offrir un environnement professionnel attractif pour l’ensemble des médecins et collaborateurs du Groupe (dont recherche, parcours de carrière).

Un opérateur structurant du Secteur de la santé

La taille de Ramsay Santé, sa position de leader sur ses différents marchés et la couverture territoriale de son réseau lui permettent d’être représenté dans les instances professionnelles et d’entretenir un dialogue avec les autorités. Ces relations régulières avec les tutelles positionnent le Groupe comme un partenaire de référence dans la composition de l’offre de soins dans les territoires de santé.

Une position concurrentielle solide

En France, le Secteur Privé Hospitalier est fortement réglementé notamment afin d’encadrer la capacité hospitalière française dans une double logique de maîtrise des coûts et de qualité de l’offre de soins. Ceci constitue une forte barrière à l’entrée et confère un avantage concurrentiel à un acteur établi. Le dynamisme accru des Hôpitaux publics, notamment au travers des groupements hospitaliers de territoire, constitue en même temps un défi et une opportunité de coopération.

Dans les pays nordiques, la régulation du secteur de la santé repose sur une double logique : le référencement des patients dans un centre de santé pour les soins de ville, et l’attribution de contrats dans le cadre d’appels d’offre orchestrés par les régions. L’accroissement des besoins de santé et les défis d’accessibilité aux soins auxquels sont confrontées les structures publiques laissent entrevoir de nouvelles marges de manœuvre pour le secteur privé.

Une offre de soins globale à l’échelle des régions à forte densité démographique

Ramsay Santé accueille dans ses établissements tous les patients pour y traiter toutes les pathologies, des plus légères aux plus complexes. Le Groupe est présent, tant au niveau local que national, pour présenter une offre de soins et de services de santé la plus complète possible, y compris dans les soins primaires, les soins médicaux et de réadaptation et les soins à domicile. Cette diversité permet d’offrir aux patients du Groupe l’ensemble des prestations de soins dont ils ont besoin et de répondre au mieux aux objectifs de soins nationaux et régionaux.

Les établissements du Groupe sont principalement situés dans des zones urbaines de grande taille dont la densité de population s’étoffe.

Un partenaire de référence pour la médecine

Anticiper et répondre à de nouveaux besoins de santé par une offre de soins élargie, coordonnée et pérenne ; cette ambition du Groupe repose sur le partenariat qu’il a noué avec les praticiens, qu’ils soient libéraux (en France essentiellement) ou salariés (Suède). L’engagement du Groupe est de mettre à la disposition de la communauté médicale le meilleur environnement humain, technique et organisationnel.

En France, le mode d’exercice libéral est le plus développé et a prouvé sa pertinence en s’adaptant en permanence au progrès médical, aux attentes des patients et à la prise en charge collective et solidaire des dépenses de santé.

Une identité et une marque fortes

La communication de Ramsay Santé est au service de la stratégie du Groupe et accompagne chaque levier de sa transformation. Elle ne s’adresse pas seulement aux patients et à leurs proches, mais plus largement à l’ensemble de la population des pays où le Groupe est présent. 

Elle cherche constamment à identifier les actions qui mettent en valeur sa Raison d’Etre « Améliorer la santé en innovant constamment » et se développe sur trois axes principaux : développer la notoriété de ses marques (Ramsay Santé, Capio, Volvat) au travers notamment de celle de ses établissements, asseoir ou défendre la réputation du Groupe, renforcer l’attractivité et la fidélisation des collaborateurs.

Une stratégie RSE

Le groupe Ramsay Santé s’est construit autour d’une ambition d’innovation permanente, dont l’unique objectif est l’amélioration continue des soins et prises en charge proposés aux patients. Ces actions s’inscrivent dans une logique d’entreprise responsable et passe par la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes qui contribuent à l’activité du Groupe : collaborateurs, praticiens, patients, planète, société.

Dès 2020, Ramsay Santé a décidé de faire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) un enjeu commun et partagé par l’ensemble du Groupe, et de fédérer des initiatives régulièrement lancées à l’échelle des établissements. 

En 2022, en devenant Entreprise à mission, le Groupe a naturellement intégré la stratégie RSE au coeur de son engagement. En tant qu'outil pour réduire les effets négatifs ou les risques inhérents à nos activités en matière environnementale, social, économique ou éthique, la RSE constitue la mise en oeuvre opérationnelle de l'entreprise à mission.

1.2.5Description des principaux marchés

1.2.5.1Le marché de la santé en France

Présentation du système sanitaire et médico-social français

Nota : les données chiffrées contenues dans les présents développements sont fournies à titre d’informations générales en fonction des sources disponibles à la date du présent document.  Elles sont susceptibles de varier d’une année sur l’autre.

Le système sanitaire français est au cœur de la vie économique du pays. En 2023, la dépense courante de santé au sens international (DCSi) en France s’élève à 322,5 milliards d’euros(1), soit 12,1% du produit intérieur brut (PIB). Après deux années de forte hausse liée à la crise sanitaire (+9,9% en 2021 et +3,4% en 2020), la progression de la dépense ralentit mais reste soutenue : +2,8% en 2023, après +2,0% en 2022. Cet agrégat, utilisé pour les comparaisons internationales, place la France en troisième position parmi les pays de l’OCDE, derrière les États-Unis et l’Allemagne. À 12,1% du PIB en 2023, le niveau de dépense demeure supérieur à celui d’avant-crise (11,1% du PIB en 2019).

Les soins hospitaliers restent un poste central, représentant 118,3 milliards d’euros en 2023, en hausse de 2,9 % par rapport à 2022. Sur ce montant, 90,8 Md€ concernent le secteur public et 27,5 Md€ le secteur privé. Ils demeurent le premier facteur de croissance de la Consommation de soins et de biens médicaux (CSBM), sous l’effet de la hausse des coûts salariaux et de l’inflation.

Le financement des dépenses de santé repose principalement sur l’Assurance Maladie, qui prend en charge 75,7 % de la dépense en 2023. Les organismes complémentaires financent 12,4 %, le reste à charge pour les ménages est limité à 8,8 %, l’un des plus faibles taux de l’OCDE (après le Luxembourg). Le solde est assuré par l’État et les collectivités locales (2,6 %) ainsi que par les entreprises (0,5 %).

La crise sanitaire a creusé durablement les comptes sociaux. L’exercice budgétaire 2023 s’est soldé par un déficit de 10,8 milliards d’euros pour le régime général et le Fonds de solidarité vieillesse, après un déficit historique de 39,7 Md€ en 2020. Les prévisions pour 2024 annoncent un déficit stable à 10,5 Md€, mais la trajectoire inscrite dans la Loi de financement de la Sécurité sociale (LFSS) 2024 prévoit une dégradation continue, avec un déficit qui atteindrait 17,2 Md€ en 2027.

La maîtrise de l’évolution des dépenses de santé, sans altération de la qualité des soins ni accroissement des inégalités sociales et territoriales, constitue donc un enjeu majeur. La France demeure l’un des pays où la part des dépenses publiques rapportée à la richesse nationale est la plus élevée. La crise du COVID et l’inflation ont renforcé cette tendance et contribué à l’alourdissement de la dette publique, posant la question de sa soutenabilité à terme. Dans ce contexte, le vieillissement de la population et la progression des maladies chroniques figurent parmi les principaux facteurs de pression sur les dépenses de santé.

Place des établissements privés dans le secteur hospitalier français

Selon les données de la DREES(2), le paysage hospitalier français au 31 décembre 2023 se compose de 2 945 structures hospitalières, dont 1 329 hôpitaux publics, 970 établissements privés à but lucratif (cliniques privées) et 646 établissements privés à but non lucratif.
Sur la décennie 2013-2023, le secteur hospitalier a perdu 177 entités (-5,7 %), une baisse qui a surtout concerné les hôpitaux publics, tandis que le nombre de cliniques privées a reculé plus modérément (-4,0 %) et que le secteur privé non lucratif a également connu un léger repli (-3,7 %).

Les capacités d’accueil suivent la même tendance : 368 885 lits d’hospitalisation complète étaient recensés fin 2023, soit 44 000 lits de moins qu’en 2013, tandis que le nombre de places d’hospitalisation partielle a atteint 85 245, en progression de 17 700 sur dix ans. Cette évolution reflète le « virage ambulatoire » : la réduction continue des lits d’hospitalisation complète s’accompagne d’un fort développement de l’hospitalisation de jour.

Le secteur privé occupe une place déterminante dans cette réorganisation de l’offre :

Les cliniques privées (33 % des établissements) concentrent 24,3 % des lits mais surtout 29,3 % des places d’hospitalisation partielle, ce qui souligne leur rôle moteur dans le développement de l’ambulatoire, en particulier en chirurgie.

Les établissements privés à but non lucratif (22 % des structures) représentent 14,6 % des lits et 18,0 % des places, avec un poids marqué dans certains domaines spécialisés comme la cancérologie (centres de lutte contre le cancer) et la réadaptation.

Les hôpitaux publics (45 % des structures) gardent la majorité des lits (61,1 %) et une part légèrement supérieure à la moitié des places (52,7 %), mais voient leur part relative se réduire dans l’ambulatoire au profit du privé.

Ainsi, le secteur privé, qu’il soit lucratif ou non lucratif, assure désormais près de 40 % des lits et près de 47 % des places d’hospitalisation partielle, renforçant son rôle dans l’organisation des soins et la diversification des prises en charge.

Le système hospitalier français se caractérise par le principe du libre choix du patient entre Secteur Public Hospitalier et Secteur Privé Hospitalier.

L’évolution des capacités du secteur hospitalier français est fortement encadrée par l’État, qui détermine les besoins de la population et organise la répartition des installations médicales publiques et privées.

Position concurrentielle de Ramsay Santé

Le Groupe Ramsay Santé est le premier acteur privé de santé dans les quatre principaux pays d'implantation : France, Suède, Norvège et Danemark. 

En France, le secteur privé hospitalier a fait l’objet d’un fort mouvement de consolidation ces dernières années. Dans les métiers de médecine, chirurgie et obstétrique, le principal acteur en dehors de Ramsay Santé est Elsan. Dans les métiers du soin de suite et réadaptation et de la psychiatrie, ce sont Clariane et Emeis, tous deux par ailleurs opérateurs nationaux en matière d’accueil des personnes âgées.

La concurrence entre acteurs, y compris avec les hôpitaux publics se concentre sur les bassins de vie, constitués de populations proches géographiquement et ayant des comportements similaires en matière d’utilisation des structures de soins.

Le Groupe Ramsay Santé estime être en position concurrentielle solide sur les principaux bassins de vie où il est présent dans la mesure où, en raison de sa taille et de sa réputation, il constitue un partenaire de référence pour les discussions avec les autorités locales telles que les ARS, et un interlocuteur naturel pour les opérations de croissance externe.

En Suède, Norvège et Danemark, le Groupe est le premier acteur des soins privés avec pour principal concurrent Aleris, présent dans ces trois pays.

1.2.5.2Le marché de la santé en Suède

Présentation du système sanitaire et médico-social suédois

Le système de santé suédois est relativement avancé en termes de médecine dite moderne (durée de séjour courte, part de l’ambulatoire, mesure de la qualité des soins, usage du digital). Les principales difficultés portent sur la productivité, l’accessibilité et la coordination du parcours de soin dans son ensemble.

La Suède a alloué environ 10,5% et 11,3% du PIB aux dépenses de santé entre 2020 et 2024, des niveaux similaires à la période 2015-2019. Ces dépenses ont atteint 52 milliards de couronnes suédoises en 2023, financées à 84 % par la dépense publique, à environ 7 % par les assurances privées et à 9 % par le reste à charge pour les ménages, qui est limité grâce à un système de plafonnement des dépenses personnelles.

Les dépenses de santé sont donc principalement financées par les impôts. Les 21 régions ont la responsabilité du financement et de l’organisation des soins tandis que l’échelon local, les 290 municipalités, sont en charge des personnes âgées et des personnes en situation de handicap. Les opérateurs privés de santé, au titre desquels Capio, sont ainsi largement financés par des ressources publiques, dans le cadre d’appel d’offres pour des durées de 5 à 8 ans en matière d’hospitalisation et d’autorisation d’exercice pour les soins primaires.

Le marché de l'assurance privée est encore limité mais croît rapidement, alimenté par l'augmentation des listes d'attentes pour obtenir des rendez-vous chez des spécialistes ou une intervention chirurgicale.

La place des opérateurs privés en Suède

Alors que la place des opérateurs privés en Suède était historiquement très faible, en raison notamment du monopole détenu par les régions dans la gestion de l’organisation des soins sur leur territoire, le marché s’est progressivement ouvert, sous l’effet combiné, dans les années 90, de la possibilité offerte aux établissements d’externaliser leur fonctionnement et d’autre part à partir des années 2000 avec la réforme introduisant le libre choix et la gratuité des soins de santé de ville.

La part de marché du secteur public reste malgré tout prépondérante à 85%. Compte tenu des difficultés persistantes d’accessibilité et d’efficience des soins dans les établissements publics, la tendance d’ouverture du secteur aux opérateurs privés est appelée à se poursuivre.

Paysage concurrentiel

Avec une empreinte géographique dans 16 des 21 régions suédoises et une présence sur l’ensemble de la chaîne de valeur du soin, Capio est le premier opérateur privé de soins en Suède. Le marché a connu un mouvement de fond de consolidation, animé principalement par les groupes Capio et Aleris. Le marché est encore relativement fragmenté, en particulier en matière de soins primaires.

Capio bénéficie d’une très solide reconnaissance de sa marque, auprès de ses employés et de ses patients. Au total, près de 10 % de la population suédoise est référencée dans un des 136 centres de santé primaire opérés par Capio. En outre, l’hôpital Capio St Göran (370 lits, effectif 2 300), seul hôpital suédois à disposer d’un service d’urgences et à être opéré par un acteur privé, jouit d’une réputation au niveau national, reconnnu pour l'excellence des prises en charge en étant classé chaque année au plus haut standard de qualité par la région de Stockholm. Capio constitue de fait un partenaire incontournable et de référence pour les autorités de tutelle.

Modalités de financement

En Suède, la tarification est fixée ou régie par les autorités de tutelle nationales ou régionales. Ainsi les tarifs sont régulés par les pouvoirs publics pour l’ensemble des soins fournis par Capio dans le cadre de son activité. En effet, en fonction des activités, un système de capitation, un système de dotation globale, ou un système d’appel d’offre s’applique.

En Suède plus particulièrement, Capio gère 136 centres de soins primaires, dont l’activité est fortement liée au nombre de patients inscrits dans les registres de ces mêmes centres. Le mode de financement principal est ainsi basé sur une approche par capitation, un montant est défini par patient inscrit, selon son profil et ses antécédents médicaux. Les montants attachés aux patients enregistrés auprès des centres Capio sont versés mensuellement par les autorités sanitaires locales. Un reste à charge, fixé par les autorités est laissé à la charge des patients, il est essentiellement constitué du prix des médicaments. Un règlement à l’acte peut être effectué dans des cas très spécifiques et limités. En outre, des subventions peuvent également être accordées en cas d’atteinte d’objectifs précédemment négociés avec les tutelles.

Les 103 cliniques spécialisées au sein du périmètre de Capio en Suède, sont principalement financées par un système de dotation globale, un budget alloué par les tutelles en fonction de l’offre médicale proposée et des typologies de prise en charge est versé chaque mois. Certaines régions proposent, en complément, selon les spécialités, un mode de règlement à l’acte. Comme pour les soins primaires, les établissements spécialisés sont éligibles à des primes sur objectifs.

Les hôpitaux du Groupe Capio et notamment l’hôpital de St Göran à Stockholm, bénéficient d’un financement mixte, composé majoritairement d’un paiement à l’acte mais aussi d’enveloppes versées sur base d’indicateurs de qualité et d’indicateurs environnementaux.

1.2.5.3Le marché de la santé en Norvège et au Danemark

Les systèmes de santé norvégien et danois présentent de nombreuses similitudes avec le système suédois, tant du point de vue de la modernité des prises en charge (ambulatoire, durée de séjour, publication au niveau national d’indicateurs de qualité) que des défis d’accessibilité et d’efficience de gestion des structures. Toutefois, la part de marché du privé y est plus importante, dans la mesure où le secteur privé se concentre largement sur les patients bénéficiant d’une assurance privée et ceux payant eux-mêmes (équivalent reste à charge).

En 2023, les dépenses de santé ont représenté 9,3% du PIB en Norvège et 9,4% du PIB au Danemark. Dans le contexte post-COVID, et à l'issue de deux années de hausse des dépenses, ces deux pays ont fait des efforts importants pour contenir les dépenses de santé au regard de la richesse nationale produite. En Norvège, 4 territoires régionaux de santé sont responsables de l’organisation des soins spécialistes et les municipalités, quant à elles sont en charge des soins primaires. Au Danemark, l’ensemble du système de soins est entièrement géré au niveau régional.

Au global, le secteur privé représente 18 % de part de marché(3) au Danemark et 15% en Norvège.

Outre le marché du financement privé, les opérateurs privés peuvent également s’engager dans le secteur public par l’intermédiaire d’appels d’offres qui donnent lieu à des contrats d’une courte période (2 à 4 ans).

La part du secteur privé devrait continuer à croître, en particulier en raison des délais d’attente au sein des structures publiques et de la propension croissante des employeurs à proposer une assurance santé à leurs collaborateurs.

Le marché de la santé privée est dominé par Aleris, numéro 1 au Danemark et en Norvège, et par Capio (numéro 2 dans les deux pays). 

1.2.5.4Position du Groupe en Italie : un partenariat public/privé

La gestion de l’Hôpital public d’Omegna en Italie (Région du Piémont) est confiée à Ramsay Santé depuis 2002. Après avoir procédé à un recentrage de l'activité de l’établissement en le spécialisant sur l’orthopédie et ses disciplines connexes (rééducation fonctionnelle, neurochirurgie, chirurgie plastique), le Groupe a maintenu une activité de chirurgie ambulatoire et de médecine en interne pour répondre aux besoins locaux d’offre de soins. En concertation avec les autorités sanitaires locales, ce centre est géré par une société mixte publique/privée Coq SpA qui appartient à 51 % à la structure publique italienne l’Asl Vco14 et à 49 % à Ramsay Santé, qui a la charge de l’organisation des soins, de l’administration et de la maintenance de l’ensemble. En 2019, le contrat de gestion a été confirmé pour une nouvelle durée de neuf années.

1.2.6Segmentation des activités

Le graphique ci-dessous présente la répartition du chiffre d’affaires consolidé du Groupe pour l’exercice clos le 30 juin 2025 par sous-segment d’activité.

Les cartes ci-après présentent les implantations géographiques européennes du Groupe Ramsay Santé à la date du présent document.

La carte ci-après présente de façon plus précise les implantations géographiques de Ramsay Santé en France à la date du 30 juin 2025. En France, plus particulièrement, les établissements répondent à une logique territoriale de santé et sont organisés par pôles, constitués selon le cas autour d’un établissement unique ou de plusieurs établissements. Les hôpitaux, cliniques, centres, s’inscrivent au sein des principaux bassins de vie du territoire métropolitain. Qu’ils prennent en charge les patients dans les disciplines de la médecine, de la chirurgie, de l’obstétrique, des soins médicaux et de réadaptation ou encore en santé mentale, les 3 territoires, Nord, Centre et Sud se répartissant en 17 pôles du Groupe couvrent Paris et l’Île-de-France, les Hauts de France, la Normandie, la Nouvelle Aquitaine, la Bourgogne Franche Comté, l’Auvergne Rhône-Alpes, l’Occitanie, Provence-Alpes-Côte d’Azur. Les établissements de santé mentale et les centres de soins primaires constituent des pôles d’activité distincts.

1.2.7Les relations avec les praticiens

À fin juin 2025, le Groupe compte plus de dix mille médecins exerçant professionnellement au sein de ses structures, dont plus de sept mille en France essentiellement à titre libéral (dans certaines spécialités, telles que les soins médicaux et réadaptation ou dans les centres de soins primaires, certains médecins peuvent avoir un statut de salarié). Pour ces praticiens français, le lien contractuel avec un établissement s’établit soit par la signature d’une convention d’exercice libéral, régie notamment par les dispositions résumées au paragraphe suivant soit, à défaut de contrat écrit, au travers d’une convention de fait, soumise aux usages professionnels (tels que définis notamment par l’Ordre des médecins, et par la pratique jurisprudentielle).

Le contrat d’exercice libéral

Conformément à l’article 83 du Code de déontologie et en application des articles L. 4113-9 à L. 4113-11 du Code de la santé publique, l’exercice habituel de la médecine au sein des établissements fait l’objet d’un contrat écrit qui définit les obligations respectives des parties et précise notamment les moyens (locaux, matériels et équipements médicaux, personnels) mis à la disposition des médecins par l’établissement pour leur permettre d’exercer leur art. Les médecins exercent dans le respect de leur indépendance professionnelle et des dispositions du Code de déontologie. Eu égard au caractère libéral de leur exercice, ils ne sont pas soumis à un lien de subordination avec l’établissement. Le Groupe met à la disposition des établissements de son réseau des conventions d’exercice sur la base d’un modèle type qu’il a établi. Une nouvelle version du contrat a été déployée au début de l’année 2025, afin de tenir compte, notamment, de nécessaires évolutions législatives et réglementaires, mais également pour renforcer le rôle fondamental des praticiens dans le fonctionnement des établissements de santé : participation aux démarches structurantes en lien avec les organismes de tutelles (ARS, HAS), respect des engagements liés à l’Ethique et à la Compliance, prise en compte des impératifs environnementaux dans le développement de l’innovation et des bonnes pratiques. 

Les établissements et leurs médecins partenaires ont, en majorité, signé des contrats d’exercice libéral à durée indéterminée. Les établissements bénéficient d’un modèle de contrat garantissant une certaine homogénéité dans les relations entre établissements et praticiens. Les conventions types peuvent être adaptées en fonction de la nature de l'exercice du praticien, il existe à ce titre une convention pour les praticiens exerçant à titre individuel, ainsi qu'une convention adaptée pour l'exercice en société (Société d'Exercice Libéral - SEL - ou Société Civile Professionnelle - SCP-). Ces contrats prennent généralement fin automatiquement dès lors que le praticien atteint l’âge de départ à la retraite à taux plein, sauf prolongation d’année en année par accord écrit entre les parties. Ces contrats doivent être communiqués par le praticien au Conseil de l’Ordre des médecins, lequel est chargé de vérifier la conformité des dispositions contractuelles au Code de déontologie médicale.

Principales obligations réciproques des établissements et des médecins

Les établissements du Groupe mettent à la disposition des praticiens un plateau technique comprenant notamment les blocs opératoires et les capacités d’hospitalisation, les locaux, le matériel et les équipements spécifiques parfois de haute technologie. Ils fournissent, de manière permanente, le concours d’un personnel qualifié conformément aux normes réglementaires, qu’il soit affecté aux services d’hospitalisation ou aux blocs opératoires.

En contrepartie, les praticiens s’engagent à exercer, en totalité ou partiellement, leur art au sein de l’établissement, avec la complète indépendance professionnelle qu’implique l’exercice libéral et sous leur seule responsabilité pour laquelle ils sont assurés à leurs frais.

La rémunération des établissements et des médecins

Le contrat d’exercice entre le praticien et l’établissement n’est pas source directe de profit pour les établissements. En application de l’article R. 162-33-1 du Code de la Sécurité sociale, les établissements perçoivent directement des organismes d’assurance maladie des tarifs d’hospitalisation, (dits GHS) déterminés par arrêtés annuels du Ministre en charge de la santé à raison des moyens en matériels et en hommes mobilisés pour l’accueil des patients au sein des établissements. C'est ce que l'on appelle encore les "tarifs de responsabilité".

Les tarifs perçus par les établissements privés en rémunération des prestations d’hospitalisation ne couvrent pas la rémunération des praticiens libéraux qui facturent en sus, et sous leur nom, les honoraires correspondant aux actes qu’ils ont effectués pour le compte des patients pendant leur hospitalisation (article R. 162-33-2 du Code de la Sécurité sociale). Les forfaits perçus par les établissements de santé ne couvrent pas non plus la rémunération des personnels que les praticiens prennent en charge directement pour la réalisation de leur activité. 

En application des articles R. 161-40 et suivants du Code de la Sécurité sociale, cette facturation est effectuée sur un bordereau de facturation unique (bordereau S3404) qui récapitule l’ensemble des prestations délivrées par l’établissement ainsi que les honoraires facturés par les médecins. Ce bordereau est tenu, rempli et envoyé par les services administratifs des établissements de santé privés aux organismes sociaux, qui reversent les forfaits d’hospitalisation sur le compte de la clinique et les honoraires des praticiens directement auprès de ces derniers ou sur un compte « mandataire praticien ».

Les frais engagés par les établissements pour faciliter l’exercice du médecin, et qui ne sont pas couverts par lesdits tarifs de responsabilité font l’objet d’une refacturation aux praticiens sous la forme de redevance. L’absence de refacturation pourrait être considérée comme un acte anormal de gestion, ou encore un avantage en nature interdit par les articles L. 1453-3 et L. 1453-5 du Code de la santé publique. Quant au montant de la redevance, la Cour de cassation rappelle régulièrement qu’il doit être en adéquation, par sa nature et par son coût, au service rendu par l’établissement au praticien. Il peut être proportionnel au coût réel exposé par l’établissement de santé, ou forfaitaire, par pourcentage ou par montant fixe. Enfin, le taux forfaitaire de redevance, même élevé, est licite s’il est en adéquation avec les services rendus.

1.2.8Coopération avec le Service Public Hospitalier

Coopération avec le Secteur Hospitalier en France

Une participation active à la structuration de l’hospitalisation française se fonde sur une collaboration permanente de l’ensemble des acteurs de la santé ainsi que sur une contribution au service public hospitalier comme les urgences ou la formation.

Ramsay Santé participe, en fonction des opportunités et des nécessités territoriales, à des actions de coopération permettant une optimisation de l’offre de soins proposée aux usagers. Dans cette perspective, des conventions ont été signées par les établissements du Groupe avec des hôpitaux publics, des établissements de santé privé d’intérêt collectif (ESPIC), ou encore des médecins libéraux permettant notamment l’utilisation en commun d’équipements matériels lourds ou la prise en charge de pathologies spécifiques.

Dans le cadre des partenariats publics – privés, des structures communes regroupant l’hôpital et la clinique ont été créées sous la forme de Groupement de Coopération Sanitaire (« GCS »). Ces groupements, réglementés par le Code de la santé publique, peuvent permettre notamment de développer un service médical commun à un hôpital public et à un hôpital privé sur la base d’une exploitation commune et d’un partage des coûts et de rationaliser ainsi l’offre de soins sur une région.

Des prolongements spécifiques de cette coopération ont accompagné la prise en charge de la crise sanitaire COVID-19 depuis mars 2020 par les établissements du Groupe autour d’une coordination constante entre les autorités de tutelle (les Agences régionales de santé), les partenaires hospitaliers publics (dont l’APHP), et les établissements ayant mobilisé et adapté leurs capacités hospitalières.

Coopération avec le Secteur Hospitalier en Italie

Comme il est exposé au paragraphe 1.2.5.4 ci-avant, la Région du Piémont en Italie a confié à Ramsay Santé la gestion de l’hôpital Public d’Omegna. La poursuite de ce contrat démontre la pertinence de ce schéma de gestion.

1.2.9Focus sur l’environnement législatif et réglementaire 

Le système français - La planification hospitalière – Le régime des autorisations

En France, la planification sanitaire (destinée à assurer l’efficience du système de soins, à rendre l’offre de soins accessible à tous en réduisant autant que faire se peut les inégalités et les disparités géographiques de santé), d’abord nationale, s’est progressivement décentralisée dans un contexte de contraintes budgétaires. 

Une réflexion globale sur le système de santé apparaît à compter des années 1970 : en tenant compte de la nécessité de rationaliser les dépenses de santé, de limiter les situations de concurrence entre les établissements de santé, et de rendre ces derniers plus complémentaires et organisés pour répondre équitablement aux besoins de la population, une régulation de l’offre de soins est mise en place. Toutefois, la pratique de la planification sanitaire se réduit à la détermination d’un nombre de lits et d’équipements au sein d’une carte sanitaire déterminée au niveau national et en fonction du nombre d’habitants. 

Ce n’est qu’avec la loi du 31 juillet 1991 que l’échelon régional devient la référence sanitaire. Un nouvel instrument de planification sanitaire est mis en place : le schéma régional de l’organisation sanitaire (SROS) – qui deviendra par la suite le schéma régional de santé (SRS) - qui précise la manière dont la carte sanitaire doit être organisée à partir des besoins réels de la population et qui définit les orientations et l’organisation de l’offre hospitalière. Mais, à ce stade, il s’agit plus d’une territorialisation de l’action de l’Etat que d’une véritable décentralisation.

L’ordonnance du 24 avril 1996 a, par la suite, confié aux agences régionales de l’hospitalisation (ARH) (Groupement d’Intérêt Public « GIP » associant au niveau local des représentants de l’Etat et des organismes d’assurance maladie) la mission jusqu’alors confiée au préfet de planifier la politique régionale de l’offre de soins hospitalière. Le SROS est arrêté pour une durée de 5 ans par le directeur de l’ARH après avis du comité régional de l’organisation sanitaire (qui réunit notamment des représentants des collectivités territoriales, des professionnels médicaux et non médicaux et des établissements de santé publics et privés). L’ARH régule cette offre par (i) la délivrance d’autorisations d’activités et (ii) de dotations en équipements lourds, et enfin (iii) par la signature de contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens avec les établissements de santé. Cette réforme a ainsi permis l’unification du régime appliqué aux établissements publics et privés non lucratifs d’une part, et aux établissements privés lucratifs d’autre part, alors qu’antérieurement les premiers étaient soumis à la tutelle budgétaire de l’Etat tandis que les seconds dépendaient des caisses régionales d’assurance maladie avec lesquelles ils passaient convention. 

La notification de l’autorisation d’activité vaut alors autorisation de fonctionnement, sous réserve d’une déclaration de commencement d’activité et d’un résultat positif à la suite d’une visite de conformité, réalisée au plus tard dans les six mois du début de l’activité.

Trois générations de SROS se sont succédées et ont concouru à la territorialisation de l’offre sanitaire :

• Les SROS 1, de 1991 à 1999, ont porté sur la mise en place d’établissements hospitaliers par zone de 200 000 habitants ;
• Les SROS 2, de 1999 à 2004, ont cherché à concilier qualité, proximité et coûts en s’appuyant sur une organisation territoriale à trois niveaux : région, bassins de vie et secteurs sanitaires ;
• Les SROS 3, de 2006 à 2011, qui font disparaître la notion de secteurs sanitaires au profit des territoires de santé qui, au sein des régions et sur la base d’une concertation entre les élus et les usagers, visent à assurer une meilleure adéquation entre l’offre et les besoins de soins de la population du territoire. 

Ces SROS 3, concomitants avec d’autres réformes (tarification à l’activité, Plan Hôpital 2007, Révision Générale des Politiques Publiques 2007) ont pour but de simplifier la planification hospitalière, de développer l’offre de soins préventifs, curatifs et palliatifs. 

C’est également dans le cadre de ces SROS 3 que les territoires de santé et les objectifs quantifiés pour l’offre de soins sont définis, sur le fondement de l’analyse des besoins du territoire, par les ARH elles-mêmes. Le SROS devient d’ailleurs l’unique outil de planification, la carte sanitaire étant supprimée à compter de l’ordonnance du 4 septembre 2003 « Plan Hôpital 2007 ». 

Il n’y a pas eu de méthode unique dans l’analyse de l’existant et des prospectives d’une part, et dans les objectifs retenus d’autre part, pour élaborer les SROS. Chaque région a suivi sa propre démarche, compte tenu de ses caractéristiques géographiques et démographiques, de l’état de l’offre de soins, des ressources humaines dont elle disposait et surtout de la manière dont a été conduite la concertation entre les acteurs. 

Par la suite, la loi du 21 juillet 2009 dite « HPST » a porté une large réforme autour de quatre objectifs : (i) la modernisation des établissements de santé, (ii) l’amélioration de l’accès à des soins de qualité, (iii) la prévention et la santé publique, mettant l’accent sur le patient comme acteur de sa propre santé, et (iv) la simplification et la clarification de l’organisation territoriale du système de santé, notamment par l’instauration des Agences Régionales de Santé (ARS) (qui se substituent à plusieurs organismes : ARH, DRASS, DASS, URCAM, CRAM, GRSP), et dont les compétences sont élargies par rapport à celles des ARH, notamment à l’offre de soins de ville et médico-sociale ou encore à l’organisation de la veille sanitaire (observatoire de la santé dans la région), de la réponse aux urgences sanitaires...

L’objectif était d’assurer une meilleure coordination des actions des établissements de santé pour répondre aux besoins de la population, de répartir de façon plus égalitaire l’offre de soins sur le territoire, et de développer des politiques de prévention et de santé publique.

Les ARS arrêtent ainsi les SROS, qui fixent dans chaque région, en fonction des besoins de la population et des impératifs liés aux exigences d’efficacité et d’accessibilité géographiques, les objectifs de l’offre de soins par activités de soins et équipements. Le contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens (CPOM) liant l’ARS et chaque établissement de santé tirait les conséquences de ces éléments et fixait, pour chaque établissement, les objectifs d’accessibilité et de volume d’activité. Les contraintes d’activité ont par la suite été supprimées par le décret n° 2012-192 du 7 février 2012. Dorénavant, les objectifs quantifiés de l’offre de soins sont exprimés en nombre d’implantation d’activité de soins. 

Parallèlement, s’est développée la volonté de garantir une certaine qualité de l’offre de soins par le biais :

• D’une évaluation interne, par les établissements, de leurs pratiques professionnelles et de leurs modalités d’organisation des soins. (voir infra) ;
• Des certifications indépendantes d’évaluation obligatoire du niveau de qualité et de sécurité de soins dans les établissements de santé, publics et privés, réalisée tous les quatre ans par des professionnels de santé (des pairs dits « experts-visiteurs ») mandatés d’abord par l’Agence Nationale d’Accréditation et d’Evaluation en Santé (ANAES), puis par la Haute Autorité de Santé (HAS) à compter de 2004. (voir infra) ;
• La mise en place, par la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2016, d’un Contrat d’Amélioration de la Qualité et de l’Efficience des Soins (CAQES), liant l’ARS, l’organisme local d’Assurance Maladie et les établissements de santé, et ayant pour objectif l’amélioration des pratiques, la régulation de l’offre de soins et l’efficience des dépenses Assurance Maladie.

Le régime juridique des autorisations sanitaires a intégré cette dimension qualitative, ainsi:

• Nombre de conditions d’implantation ou de conditions techniques de fonctionnement (prévues dans le code de la santé publique et qui doivent être respectées pour obtenir une autorisation d’activité de soins) y font directement référence, lorsque ce ne sont pas les dispositions des projets régionaux de santé eux-mêmes ;
• Le renouvellement des autorisations est subordonné depuis 1991 à la production d’un dossier d’évaluation de l’activité réalisée où la question de la qualité des soins est prise en compte au regard des questionnaires d’évaluation des patients ;
• Certaines activités de soins nécessitent d’atteindre certains seuils, fixés par arrêtés ministériels, et en-dessous desquels l’activité ne peut plus être poursuivie. 

« Régulatrices » de l’offre de soins, responsables de la planification sanitaire, les ARS jouent un rôle majeur dans la politique des restructurations hospitalières, notamment lorsque des coopérations, voire des fusions entre établissements de santé s’avèrent nécessaires pour adapter l’offre, préserver la qualité des soins, résoudre des problèmes de recrutement de médecins en partageant du temps médical ou encore optimiser les équipements en imagerie et les plateaux techniques. Pour mener cette politique, les leviers à sa disposition sont nombreux, tant incitatifs (contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens, ressources de l’aide à la contractualisation) que coercitifs (retrait d’autorisation, imposition de fusion ou de coopération). 

Ces dernières années, le régime juridique des autorisations sanitaires a été revu afin de s’aligner sur l’ambition de réorganisation du système de santé par les pouvoirs publics :

• La loi du 26 janvier 2016 de modernisation de notre système de santé a ainsi abouti à l’ordonnance n° 2018-4 du 3 janvier 2018 relative à la simplification et à la modernisation des régimes d’autorisation des activités de soins et d’équipements matériels lourds, et au décret n° 2018-117 du 8 février 2018 lui aussi relatif à la simplification et à la modernisation des régimes d’autorisation des activités de soins et d’équipements matériels lourds. 

D’une part, le lien entre autorisation sanitaire et qualité des soins est renforcé dès lors (i) qu’une autorisation ne peut être accordée qu’en tenant compte des éléments des rapports de certification émis par la HAS et (ii) qu’une autorisation peut être refusée si le projet présente un défaut de qualité ou de sécurité.

Ainsi, à ce jour, l'autorisation sanitaire par type d’activité n’est accordée et maintenue que si trois conditions sont cumulativement remplies : 

• (i) Le projet du demandeur doit répondre aux besoins de santé de la population identifiés par le SRS ; (ii) Le projet du demandeur est compatible avec les objectifs quantifiés de l’offre de soins fixés par ce schéma ; (iii) Et le projet du demandeur satisfait à des conditions d’implantation et à des conditions techniques de fonctionnement ;
• L’autorisation est par ailleurs liée au respect d’engagements relatifs : (i) Aux dépenses à la charge de l’assurance maladie ou au volume d’activité ; (ii) Au résultat positif d’une évaluation, ayant pour objet de vérifier la compatibilité des résultats de l’activité de soins ou de l’utilisation de l’équipement matériel lourd avec les objectifs du SRS et les engagements pris dans le cadre du CPOM ;
• L’autorisation peut enfin être subordonnée : (i) A des conditions particulières imposées dans l’intérêt de la santé publique ; (ii) A la participation à une ou plusieurs des missions de service public énumérées par la loi ; (iii) A l’engagement de mettre en œuvre des mesures de coopération de nature à favoriser une utilisation commune des moyens et la permanence des soins.

D’autre part, la simplification des démarches administratives a consisté notamment à mettre en place (i) la possibilité de déposer les demandes d’autorisation par voie électronique, (ii) la nécessité de transmettre à l’ARS la première partie du dossier de demande de renouvellement relative à l’identité du demandeur uniquement en cas d’évolution de sa situation, (iii) l’allongement de cinq à sept ans de la durée des autorisations, et (iv) l’instauration du caractère non obligatoire de la visite de conformité de l’ARS pour dispenser les soins pour lesquels une autorisation a été accordée par la tutelle.

• La loi du 24 juillet 2019 relative à l’organisation et à la transformation du système de santé a abouti pour sa part à la publication de l’ordonnance n° 2021-583 du 12 mai 2021 portant modification du régime des autorisations d’activité de soins et des équipements matériels lourds, de l’ordonnance n° 2021-584 du 12 mai 2021 relative aux communautés professionnelles territoriales de santé et aux maisons de santé et de l’ordonnance n° 2021-582 du 12 mai 2021 relative à la labellisation, à la gouvernance et au fonctionnement des hôpitaux de proximité.

L’objectif est notamment de renforcer la prise en compte des exigences de qualité et de technicité des soins dans les conditions d’autorisation des différentes activités.

Devant le constat de l’hétérogénéité des régimes relatifs à chaque activité (certaines activités étaient faiblement réglementées en l’absence de conditions d’implantation et/ou de conditions techniques de fonctionnement alors même qu’elles pouvaient être à haut risque, comme par exemple la chirurgie hors chirurgie cardiaque et neurochirurgie, ou encore les activités interventionnelles), ont été mis en place des groupes de travail associant des représentants des collèges nationaux professionnels, des fédérations, des ARS, des agences expertes et du ministère des solidarités et de la santé, dont les travaux ont donné et donnent encore lieu à la publication des décrets réformant les conditions d’implantation et les conditions techniques de fonctionnement des différentes activités soumises à autorisation.

L’objectif est également d’organiser une meilleure répartition territoriale de l’offre de soins selon une logique de gradation des soins et de développement des alternatives à l’hospitalisation. Trois niveaux doivent être redéfinis avec une volonté de définir des « centres experts », chaque établissement devant se concentrer sur les soins pour lesquels il est le plus pertinent : (i) le soin de proximité avec la médecine, la gériatrie, la réadaptation, les soins non programmés ; (ii) les soins spécialisés avec la chirurgie, la maternité, la médecine spécialisée ; (iii) et les soins ultra-spécialisés ou les plateaux techniques de pointe.

La réforme a eu également pour ambition d’étendre le champ des activités de soins soumises à autorisations. Par exemple, l’hospitalisation à domicile, qui était auparavant une forme d’hospitalisation, constitue depuis le 1er juin 2023 une activité de soins à part entière, et nécessite le dépôt d’un dossier de demande d’autorisation auprès de l’ARS. De même, la médecine nucléaire est érigée en activité de soins à part entière, alors qu’elle était précédemment une activité d’imagerie médicale (autorisation d’équipement matériel lourd). 

Enfin, la réforme a eu pour volonté de simplifier les procédures et les conditions de délivrance des autorisations d’activités de soins. À titre d’exemple, le renouvellement d’une autorisation sanitaire ne sera plus subordonné au dépôt d’un dossier, mais prendra la forme d’une simple demande, sauf injonction de la part de l’ARS.

Conformément aux dispositions de l’ordonnance n° 2021-583 du 12 mai 2021, les ARS disposaient d’un délai jusqu’au 1er novembre 2023 pour publier les nouveaux SRS. C’est donc dans ce contexte que l’ensemble des ARS chacune pour sa région, a publié un nouveau SRS, dont les publications se sont échelonnées sur le mois d’octobre 2023. L’ordonnance n° 2021-583 du 12 mai 2021 a prorogé toutes les autorisations portant sur les activités de soins et les équipements matériels lourds jusqu’à l’obtention d’une nouvelle décision prise en application des SRS révisés. Les activités de soins et EML doivent faire l’objet du dépôt d’un dossier dans le cadre de la première fenêtre ouverte à cette effet. Il en résulte une remise en concurrence s’agissant de l’attribution des autorisations d’activité de soins et d’EML concernés.

Par dérogation, et en application de la loi n° 2023-1268 du 27 décembre 2023, visant à « améliorer l’accès aux soins par l’engagement territorial des professionnels » dite loi « Valletoux » et de son premier décret d’application, décret n° 2024-268 du 25 mars 2024, certaines activités de soins bien que réformées, feront l’objet d’un renouvellement classique, consistant à déposer un dossier de renouvellement « simplifié ». Il s’agit des activités de soins suivantes : 

• Médecine ;
• Soins médicaux de réadaptation pour les mentions suivantes : affections de l’appareil locomoteur, affections du système nerveux, affections cardio-vasculaires, affections respiratoires, affections des brûlés, affections liées aux conduites addictives ;
• Chirurgie cardiaque ;
• Neurochirurgie ;
• Activités interventionnelles par voie endovasculaire en neuroradiologie ;
• Activités clinique et biologique d’Assistance Médicale à la Procréation ;
• Traitement du cancer pour la modalité de radiothérapie externe et curiethérapie.

Dès le début de l’année 2024, les ARS ont, selon des calendriers propres, ouvert différentes fenêtres de dépôt des demandes d’autorisation permettant à l’ensemble des établissements de santé de déposer leur demande d’autorisation, d’activité de soins et d’équipements matériels lourds selon les modalités issues de la réforme des activités de soins. Ces démarches se sont poursuivies sur toute l’année 2024, et continuent d’être déployées tout au long de l’année 2025. 

La démarche qualité et gestion des risques, le régime des certifications

Les ARS, depuis le début de 1997, ont notamment pour objectif d’assurer la cohérence et le respect d’une politique d’évaluation et de certification des établissements de santé.

L’évaluation des établissements

Tous les établissements de santé sont tenus de développer une politique d’évaluation de leurs pratiques professionnelles et de leurs modalités d’organisation des soins. L’objectif recherché est à la fois la sécurité sanitaire, la qualité de la prise en charge des malades et une régulation satisfaisante de l’offre de soins. Pour procéder à une telle analyse de son activité, chaque établissement doit notamment mettre en œuvre, dans le respect du secret médical et des droits du malade, des systèmes d’information dits d’information médicale tenant compte des pathologies et des modes de prise en charge des patients afin d’établir une synthèse des données médicales et de les traiter par informatique.

En outre, chaque établissement doit procéder à la synthèse et au traitement informatique de données figurant dans le dossier médical de ses patients. À cette fin, les praticiens de l’établissement doivent diffuser à un médecin de l’établissement responsable de l’information médicale les données de nature médicale nécessaires au suivi et à l’analyse de l’activité par le directeur de son établissement. Le directeur de l’établissement doit adresser aux services des ministères de la santé, aux organismes d’assurance maladie ainsi qu’aux agences régionales de santé, des statistiques non nominatives relatives à l’activité et aux moyens de fonctionnement de son établissement faisant ressortir un codage approprié des soins délivrés aux patients.

La transmission de ces informations contribue à l’élaboration et la révision des schémas régionaux de santé ainsi qu’à l’évaluation de la qualité des soins et sert d’instrument de mesure de l’activité réalisée par chaque établissement. Cet outil d’analyse permet de réaliser des comparaisons entre les établissements et de favoriser l’optimisation de l’offre de soins.

La certification des établissements par la Haute Autorité de santé

Les établissements sanitaires de santé, qu’ils soient publics ou privés, font l’objet d’une procédure externe d’évaluation : la certification. Cette procédure, conduite par la Haute Autorité de Santé (HAS), permet d’obtenir une appréciation indépendante sur la qualité de l’établissement à l’aide d’indicateurs, de critères et de référentiels portant sur les procédures, les bonnes pratiques cliniques et les résultats des différents services et activités de l’établissement. Elle prend également en compte les mesures prises par l’établissement pour assurer le respect des droits des patients et des usagers ainsi que les résultats de l’évaluation de la satisfaction et de l'expérience des patients.

La procédure de certification version V2014 a été suspendue à partir de mars 2020 dans le cadre de la crise sanitaire COVID-19. Elle est remplacée par la procédure de certification des établissements de santé pour la qualité des soins, que la HAS a commencé à déployer depuis avril 2021. À la date du 30 juin 2025, 83 établissements du Groupe Ramsay Santé ont passé et reçu leur résultat de la nouvelle certification pour la qualité des soins. A ce jour, 99% de nos établissements sont certifiés. 41% de nos établissements sont certifiés en A (version V2014) ou avec mention (version pour la qualité des soins), soit les plus hauts niveaux de certification délivrés par la HAS.

Résultats de certification des établissements Ramsay Santé (chiffres au 30/06/2025)

La régulation des dépenses de soins et la tarification hospitalière

Afin de réguler les dépenses de santé, la loi de financement de la Sécurité sociale fixe chaque année un objectif national de dépenses d’assurance maladie (Ondam) destiné à financer les dépenses nationales de santé couvertes par l’assurance maladie. Depuis 2006, et jusqu’en 2016, l’objectif national des dépenses d’assurance maladie (Ondam) était divisé en deux sous-objectifs hospitaliers distincts pour les établissements de santé en fonction de leur type de dépenses : celles qui relèvent de la T2A et les autres dépenses qui relèvent des établissements de santé. Depuis 2017, ces deux sous-objectifs ont fusionné en un seul sous-objectif « Ondam établissements de santé », afin d’améliorer la lisibilité et le suivi des dépenses hospitalières. Ce nouveau sous-objectif unique est composé de plusieurs enveloppes :

• l’ODMCO (objectif national des dépenses de médecine, chirurgie, obstétrique et odontologie), qui recouvre l’ensemble des dépenses d’Assurance maladie correspondant à la masse tarifaire MCO, à celle de l’hospitalisation à domicile (HAD), aux forfaits annuels et aux dépenses de médicaments et de dispositifs médicaux inscrits sur la liste en sus ;
• la dotation finançant les missions d’intérêt général et d’aide à la contractualisation (Migac), dont l’objet est principalement de financer les activités ne pouvant se traduire en prestations de soins individualisées et tarifables, telles que la recherche ou l’enseignement par exemple ;
• l’ODSSR (objectif national des dépenses de soins de suite et de réadaptation), qui recouvre l’ensemble des dépenses de ces établissements, notamment dotation annuelle de financement (DAF), prix de journée et dotation modulée à l’activité (DMA) ;
• l’Odam (objectif des dépenses d’assurance maladie), qui agrège les dépenses des établissements de MCO et de psychiatrie sous DAF ainsi que celles des unités de soins de longue durée (USLD) ;
• l’OQN (objectif quantifié national), qui comprend les dépenses des établissements de psychiatrie privés financées en prix de journée ;
• le Fonds de modernisation des établissements de santé publics et privés (FMESPP), devenu en 2021 le Fonds de modernisation pour l’investissement en santé (FMIS), qui contribue au financement de l’investissement hospitalier.

Depuis la loi de financement de la Sécurité sociale (LFSS) pour 2004, les modes de financement des établissements de santé sont déterminés par les disciplines exercées et par leur statut juridique. S’agissant des activités de médecine-chirurgie-obstétrique (MCO), le modèle de financement est principalement fondé sur une tarification à l’activité (T2A). Celle-ci a été introduite en 2004 dans les établissements publics et privés à but non lucratif financés antérieurement par dotation globale (dits « établissements ex-DG ») et en 2005 dans les établissements privés (à but lucratif ou non) jusqu’alors rémunérés par des prix de journée et des forfaits techniques (dits « établissements antérieurement sous objectif quantifié national » ou « ex-OQN »). La T2A rémunère l’activité de soins produite dans ces disciplines quels que soient les types de séjour (hospitalisation complète, partielle, a domicile) et le statut de l’établissement. Les activités de soins médicaux et réadaptation (SMR), de psychiatrie, ainsi que les unités de soins de longue durée (USLD), quant à elles, sont historiquement financées via une dotation annuelle de financement (DAF) pour les établissements publics ou privés à but non lucratif, ou via des prix de journée pour les établissements privés à but lucratif (ou les établissements privés à but non lucratif ayant opté pour ce mode de tarification).

Les modalités de financement des établissements de santé ont fait l’objet de plusieurs évolutions ces dernières années et continuent d’évoluer, notamment dans le cadre de la stratégie de transformation du système de santé (STSS), lancée en février 2018 par le gouvernement. Dans ce cadre, un chantier spécifique a été mené sur la réforme du financement du système de santé. En 2020, ces mesures ont été revues et complétées, notamment dans le cadre du « Ségur de la santé » en juillet 2020, dans l’objectif d’évoluer vers la cible de 50 % des ressources des établissements établies hors tarification à l’activité. En 2022, dans les éléments significatifs de la campagne tarifaire est inclus également une revalorisation salariale liée au Ségur de la santé, avec une croissance de 1,8% des ressources, mais seulement une augmentation de 0,01% des tarifs, pour ce qui concerne le MCO (4).

Les adaptations des modalités de financement sur le champ du MCO visent essentiellement à réduire la part de financement à l’activité des établissements et à mieux répondre aux besoins des patients. Par ailleurs, depuis le 1er octobre 2019, un forfait « pathologies chroniques » a été instauré concernant la prise en charge par les établissements de santé (MCO) des patients atteints de maladie rénale chronique (MRC) aux stades 4 et 5. L’objectif est de favoriser, par un financement forfaitaire, la mise en place d’une équipe pluriprofessionnelle de suivi autour du patient (en assurant notamment le financement de personnel paramédical ou socio-éducatif) et de développer une prise en charge tout au long de l’année dans une logique de parcours patient. L’objectif est de favoriser la prévention et limiter les complications liées à cette pathologie. Depuis le 1er janvier 2022, le nouveau modèle de financement des structures des urgences et des SMUR est entré définitivement en vigueur. Il comprend trois compartiments : une dotation populationnelle, une dotation liée à la qualité de la prise en charge et une part liée à l’activité. Par ailleurs, un changement des modalités de financement a été introduit dans le droit commun pour y inclure la télésurveillance, qui sera probablement amenée à se développer dans de nombreux parcours de soins, avec une multitude d’applications possibles.

L’article 78 de la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2016 a introduit un nouveau modèle de financement des activités de soins médicaux et de réadaptation (SMR). L’objectif initial de la réforme engagée est de corriger les effets négatifs du modèle de financement historique de ces activités, distincts selon les secteurs OQN et DAF. Cette dichotomie s’est traduite historiquement par de fortes inégalités de répartition des ressources budgétaires, tant entre régions qu’entre établissements. Le modèle cible, commun aux secteurs public et privé, repose sur une dotation modulée à l’activité (DMA), composée d’une part « socle » et d’une part « activité » et s’appuyant sur une description de l’activité de SMR. La mise en œuvre de ce nouveau modèle de financement a débuté le 1er mars 2017 par une période transitoire, durant laquelle le financement des établissements de SMR a combiné anciennes et nouvelles modalités de financement. Néanmoins, ce modèle cible s’est avéré complexe à mettre en œuvre et de nature à freiner la transformation des organisations et le développement des prises en charge spécialisées en réponse aux besoins de la population. Dans le cadre de la LFSS pour 2020, ce modèle de financement a été refondu. Il se compose désormais de modalités mixtes composées d’une part d’une l’activité, valorisée sur la base de tarifs nationaux, d'un comportement qualité et d’autre part forfaitaire comprenant une dotation populationnelle, et visant à accompagner les transformations de l’offre de soins en SMR, en faveur du développement de l’ambulatoire notamment. L'entrée en vigueur de ces modalités de financement a été reportée au 1er juillet 2023.

Une réforme du financement des activités de psychiatrie est aussi en cours. Comme sur le champ du SMR, l’objectif initial de la réforme engagée est de corriger les effets négatifs des modalités de financement historiques de ces activités, distincts selon les secteurs OQN et DAF et qui conduisent à de fortes inégalités dans l’allocation des ressources de psychiatrie, tant entre secteurs qu’entre régions. Ainsi, la refonte du financement de la psychiatrie portée par l’article 34 de la LFSS pour 2020 rassemble les secteurs sous DAF et sous OQN dans un modèle de financement commun. Le nouveau modèle de financement introduit une dotation populationnelle, tenant compte notamment de la population, de la ressource médicale disponible et de la précarité sur le territoire. En complément de la dotation populationnelle, d’autres dotations complémentaires seront mises en place pour tenir compte de l’activité hospitalière et extrahospitalière des établissements et de leurs missions spécifiques. Ce nouveau modèle de financement est entré en vigueur depuis le 1er janvier 2022. L’ensemble des établissements de psychiatrie sont financés principalement sur la base d’une dotation calculée en fonction des files actives réalisées et d’une dotation populationnelle. Le poids de chacun des compartiments au sein du financement des établissements reste cependant différent entre secteur sous DAF et secteur sous OQN. Le modèle n’est pas encore tout à fait stabilisé et des ajustements sont à prévoir.

Enfin, le financement à la qualité s’est largement renforcé au cours des dernières années et a vocation à s’accroître encore. Pour mieux tenir compte de la qualité des soins délivrés par les établissements de santé, l’article 51 de la LFSS pour 2015 a permis de compléter la T2A d’une dimension consacrée à la qualité et à la sécurité des soins. En 2016, un forfait visant l’incitation financière à l’amélioration de la qualité (Ifaq) a ainsi été mis en place. Cette démarche, initiée à titre expérimental dès 2014, a été généralisée en 2016 à tous les établissements du champ MCO, ainsi qu’à l’hospitalisation à domicile (HAD), et étendue en 2017 aux établissements de SMR. Ce modèle permet de faire de la qualité de la prise en charge des patients l’un des critères d’allocation de la ressource budgétaire aux établissements de santé. Le dispositif Ifaq a pris récemment une nouvelle ampleur. S’il faisait l’objet en 2018 d’une enveloppe de 50 millions d’euros, celle-ci a progressivement été portée à 200 millions d’euros en 2019, 400 millions d’euros en 2020, 450 millions d’euros en 2021, pour atteindre 700 millions d'euros en 2022, avec un objectif à plus d'un milliard d'euros dans les années à venir. Pour la première fois en 2022, le champ de la psychiatrie est inclus dans le périmètre d'Ifaq. Par ce changement majeur de dimension, le financement à la qualité est devenu un compartiment tarifaire à part entière pour les établissements de santé, avec une enveloppe désormais significative.

Le système de santé dans les pays nordiques (Suède, Norvège et Danemark)

Le système de santé des pays nordiques est caractérisé par sa « semi-décentralisation » et la responsabilisation des acteurs locaux. 

Les gouvernements, compte-tenu des récessions économiques traversées dans les années 1990, ont dû concilier leur obligation d’offrir des soins de qualité avec des politiques axées sur un renforcement de l’efficience et de la réactivité. Ont été menées des réformes fondées sur le concept de « nouveau management public », réduisant le nombre de régions et de municipalités, ainsi que des politiques de prévention de santé (à l’école, dans le milieu professionnel, par le biais des politiques d’urbanisme...).

Dans les pays nordiques, l’offre de soins à la population fait intervenir des acteurs au niveau local (lesquels jouent un rôle majeur aussi bien dans l’organisation et la gestion du système de santé, que dans son financement par le biais de la fiscalité locale pour les services de santé fournis par les services de santé publics ou privés sous contrat avec l’autorité locale), régional et national, correspondant à une gradation des soins. Tous les prestataires de santé sont tenus d’enregistrer leurs activités ou d’obtenir un permis d’exercice, selon les cas, auprès d’une autorité.

En Suède, il incombe aux régions et municipalités de veiller à ce que toute personne vivant au sein du pays ait accès à des soins de qualité. Elles disposent d’une liberté s’agissant de l’organisation des services de santé, ce qui peut donner lieu à une hétérogénéité desdits services, ainsi que des frais à la charge du patient (dans la limite d’un plafond annuel) en fonction du lieu de vie. 

Ainsi, l’accès aux soins primaires est essentiellement assuré par des centres de santé locaux, régis par les régions, qui regroupent des médecins généralistes, des infirmières (lesquelles ont des responsabilités médicales étendues et sont souvent le premier contact du patient avec le système de santé) et du personnel paramédical. 

Les soins spécialisés et hautement spécialisés, nécessitant une technologie de pointe relèvent respectivement pour leur part des hôpitaux régionaux et universitaires. A la fin de la prise en charge hospitalière, la responsabilité des patients est de nouveau transférée à la municipalité pour la réadaptation fonctionnelle. 

Dans ce cadre, des plans de soins visent à faciliter la coordination des services aux patients pour améliorer la collaboration entre les municipalités et les régions, et pour développer des services plus intégrés, notamment au bénéfice des personnes âgées. 

Dans le système de santé norvégien, les hôpitaux appartenaient historiquement pour la plupart aux comtés, qui les administraient. L’État en est devenu propriétaire en 2002, par le biais de la loi sur les entreprises de santé adoptée dans le cadre d’une réforme hospitalière à grande échelle. 

Ainsi, à ce jour, l’État  supervise quatre autorités régionales de la santé, responsables de la prestation de soins spécialisés et elles-mêmes propriétaires des établissements hospitaliers (les patients doivent être préalablement orientés vers ces services par un médecin généraliste ou les services de secours). Pour leur part, les municipalités sont responsables des soins primaires et jouissent d’une liberté dans l’organisation des services de santé, en lien avec d’autres secteurs influençant la santé de la population (logement, éducation, emploi notamment). 

Dans le système de santé danois, les régions ont pour principale responsabilité d’offrir des services de santé spécialisés, possédant et finançant les établissements hospitaliers. Les municipalités sont responsables pour leur part (i) des soins primaires (les médecins généralistes étant rémunérés par les régions selon un barème négocié par l’Organisation des médecins généralistes et les régions danoises) (ii) de la prévention, (ii) de la promotion de la santé, (iv) de la rééducation en dehors du milieu hospitalier et (v) des services aux aînés. 

Afin d’assurer la coordination entre les échelons administratifs, des partenariats contraignants ont été conclus entre les municipalités et les régions par le biais de comités de coordination de la santé. 

Ces dernières années le pouvoir central a renforcé son contrôle sur les dépenses de santé. Ceci a eu pour conséquences l’instauration d’une participation des assurés plafonnée annuellement, une réduction du nombre de lits, ainsi qu’une réduction de la durée de séjour.

En Suède, le Ministère de la santé et des affaires sociales et les agences qui lui sont rattachées (notamment le conseil national de la santé et de la protection sociale) s’efforcent d’atteindre les objectifs fixés par le Parlement en matière de soins en assurant un suivi et une évaluation des services de santé fournis. Ils délivrent également les agréments aux professionnels de santé nécessaires à leur exercice et tiennent des registres des prestataires de santé et des données sanitaires.

En Norvège, outre la définition de la politique nationale de santé et la préparation des grandes réformes, le Ministère national de la Santé (assisté de plusieurs agences techniques) contrôle les décisions des régions sur les prestations de soins par le biais de leviers financiers et a la possibilité d’intervenir sur de nombreux sujets tels que l’accréditation des prestataires de santé et l'agrément des spécialistes, ou encore la définition des normes de qualité et sécurité des soins ou des parcours de soins par exemple. 

Au Danemark, les Ministères de la Santé et des Finances détiennent un rôle majeur dans l’organisation et la gestion des soins au niveau régional et municipal (délivrant et retirant les autorisations d’exercer), ainsi que dans la supervision et le financement partiel des municipalités et régions. En outre, les compétences régionales sont explicitement supervisées par une commission professionnelle indépendante qui veille à ce que les régions satisfassent aux priorités nationales. 

Le système de santé des pays nordiques est marqué par la prépondérance du secteur public.

Seule la Suède a connu une tentative de privatisation de l’offre de soins hospitaliers, laquelle a suscité de nombreux débats au sein du pays. En 1999, le Conseil Régional de Stockholm a sous-traité la gestion d’un hôpital à une entreprise privée (CAPIO AB), mais le gouvernement central a exprimé sa désapprobation et fait voter, en 2001, une loi interdisant le transfert d’hôpitaux publics de soins aigus, ainsi que des hôpitaux universitaires au secteur privé. Cette loi a été abrogée en 2007. 

Il en résulte que les praticiens suédois sont majoritairement salariés des centres de santé locaux et des hôpitaux régionaux. Les salaires et conditions d’emploi sont négociés, du côté des employeurs, par les fédérations de collectivités locales, et du côté des professionnels de santé, par les associations qui les représentent. 

Quand bien même les praticiens exercent dans un cadre libéral (souvent à temps partiel) comme c’est le cas en Norvège par exemple, ils sont conventionnés et rémunérés par les services publics de santé (qu’ils soient régionaux ou locaux).

Pour autant, et dans le but d’instaurer une liberté de choix du patient, d’inciter les médecins à fournir des soins de qualité et de réduire les listes d’attente, les pays nordiques ont adopté ces dernières années des schémas de rémunération mixtes (salaire, capitation et paiement à l’acte). 

1.2.10Événements exceptionnels

Aucun événement exceptionnel n'a marqué la gestion opérationnelle des établissements de santé au cours de l'exercice clos le 30 juin 2025.

Pour une information détaillée sur les événements importants de l'exercice, voir au chapitre 2, section 2.3.2 note 2 – Faits marquants de l’exercice.

INFORMATIONS FINANCIÈRES ANNUELLES

2.1Informations financières

2.1.1Comptes consolidés du Groupe

Les tableaux ci-dessous présentent le compte de résultat consolidé, l’état des autres éléments du résultat global consolidé, l’état de la situation financière consolidée, le tableau des flux de trésorerie consolidés résumés et l’endettement financier net du Groupe pour les exercices clos les 30 juin 2024 et 30 juin 2025.

Compte de résultat consolidé du Groupe

État des autres éléments du résultat global consolidé 

Etat de la situation financière consolidée du Groupe

Tableau des flux de trésorerie consolidés résumés du Groupe

Endettement financier net

2.2Examen de la situation financière et du résultat

2.2.1Commentaires sur les résultats et la situation financière du Groupe

Les commentaires et l’analyse qui suivent, relatifs à la situation financière du Groupe, doivent être lus au vu de l’ensemble du présent document d’enregistrement universel, et notamment avec les comptes consolidés du Groupe pour les exercices clos le 30 juin 2024 et le 30 juin 2025.

Les indicateurs alternatifs de performance sont les suivants :

2.2.1.1Chiffre d’affaires et résultats de l’activité

2.2.1.1.1Chiffre d’affaires

Cf. notes annexes 4.1.1 et 5.1.

Le chiffre d’affaires consolidé du Groupe pour l’exercice clos au 30 juin 2025 s’élève à 5 242,0 millions d’euros contre 5 006,5 millions d’euros pour l’exercice clos au 30 juin 2024.

Le tableau suivant présente la part respective des soins, des services connexes et des redevances versées par les praticiens et autres dans le chiffre d’affaires de Ramsay Santé pour les deux derniers exercices clos les 30 juin 2024 et 2025 :

Le tableau suivant présente le chiffre d’affaires consolidé du Groupe publié et à périmètre et taux de change constants pour les exercices clos au 30 juin 2024 et au 30 juin 2025.

À périmètre et taux de change constants, le chiffre d’affaires du Groupe a augmenté de 2,7%.

2.2.1.1.2Coûts et Frais 

Le tableau ci-dessous présente la répartition des coûts et frais supportés par le Groupe pour les deux derniers exercices, ainsi que la part qu’ils représentent (en pourcentage) par rapport au chiffre d’affaires du Groupe :

Les principaux coûts opérationnels comprennent :

• les frais de personnel qui regroupent principalement les salaires et appointements, les charges sociales et d'autres frais de personnel tels que les intéressements et participations. Ces frais dépendent principalement du nombre des effectifs et du niveau des salaires ;
• les achats consommés qui intègrent les coûts des médicaments, des consommables et fournitures à usage médical, des molécules de chimiothérapie, du sang et des prothèses ainsi que d’autres achats externes ;
• les autres charges et produits opérationnels tels que décrits dans le paragraphe 5.2.2 des notes annexes ;
• les impôts et taxes qui comprennent principalement les taxes sur les salaires et autres charges fiscales ainsi que la Cotisation Foncière des Entreprises (CFE). Conformément aux dispositions d’IAS 12 Impôts sur le résultat, la Cotisation sur la Valeur Ajoutée des Entreprises (CVAE) comptabilisée en France répond à la définition d’un impôt sur le résultat. Ainsi la charge correspondante d’un montant de 6,8 millions d’euros au 30 juin 2025 est comptabilisée au niveau de la rubrique « Impôts sur les résultats »  ;
• les loyers regroupent principalement ceux versés dans le cadre de contrats de faible valeur ou conclus pour une durée inférieure à un an et toutes les taxes afférentes aux contrats de loyers.

2.2.1.1.3Excédent brut d’exploitation et résultat opérationnel courant 

Le tableau ci-dessous présente la répartition de l’excédent brut d’exploitation (l’« EBE ») et du résultat opérationnel courant du Groupe pour les deux derniers exercices. L’EBE correspond au résultat opérationnel courant avant les dotations aux amortissements. Conformément à la norme IAS 1 Présentation des états financiers, les charges et provisions du compte de résultat sont regroupées selon leur nature.

L’EBE au 30 juin 2025 s’établit à 621,4 millions d’euros, en hausse de 1,7 % par rapport aux 610,9 millions d’euros au 30 juin 2024.

La marge d’exploitation EBE/CA publiée s’établit à 11,9 % au 30 juin 2025.

Le résultat opérationnel courant s’établit à 187,4 millions d’euros au 30 juin 2025 représentant 3,6 % du chiffre d’affaires contre 184,2 millions d’euros au 30 juin 2024 représentant 3,7 % du chiffre d’affaires.

Les amortissements représentent un montant de (434,0) millions d’euros au 30 juin 2025, soit (8,3) % du chiffre d’affaires. Au 30 juin 2024, les amortissements étaient de (426,7) millions d’euros avec un ratio amortissements/CA s’élevant à (8,5) %.

2.2.1.1.4Coût de l’endettement net et autres produits et charges non courants 

Le tableau ci-dessous présente la répartition du coût de l’endettement financier net et des autres produits et charges non courants du Groupe pour les deux derniers exercices :

Au 30 juin 2025, le coût de l’endettement financier net correspond à une charge nette de 194,4 millions d’euros (dont 80,1 millions d’euros d’intérêts financiers liés à la dette de location IFRS 16 Contrat de location) contre 174,1 millions d’euros au 30 juin 2024.

Le taux d’intérêt des frais financiers rapportés à l’endettement financier brut moyen ressort à environ 5,01 % au 30 juin 2025 contre 4,41 % au 30 juin 2024.

2.2.1.1.5Résultats de l’activité

Le tableau suivant présente le résultat net part du Groupe de Ramsay Santé pour les deux derniers exercices :

2.2.1.2Facteurs influençant les résultats

Le résultat du Groupe dépend principalement des quatre facteurs suivants :

• l’évolution des volumes de soins réalisés ;
• l’évolution des tarifs facturés pour les soins réalisés (essentiellement tarifs fixés par les gouvernements) ; 
• l’évolution des coûts supportés par le Groupe pour fournir ces soins (notamment inflation des achats, évolution des salaires etc…) ;
• la hausse du coût de la dette.

2.2.1.2.1Croissance externe et interne

Le Groupe procède aux acquisitions et aux cessions qu’il estime stratégiques pour :

• renforcer sa présence dans les zones géographiques où il a choisi d’être un acteur de référence ainsi qu’élargir son empreinte géographique ;
• accroître son offre de services afin d’être présent dans tous les segments de l’offre de soins.

Cf. notes annexes 2 et 3.

Outre sa croissance externe, Ramsay Santé a continuellement poursuivi ses efforts en interne afin d’améliorer ses marges d’exploitation. Ces efforts ont porté sur l’augmentation des volumes de soins réalisés grâce notamment à des investissements de capacité (visant à la mise en œuvre de nouvelles autorisations administratives et / ou des modifications de capacité de l’établissement qu’elles soient en termes d’hébergement, de blocs opératoires ou d'équipements lourds) et l’amélioration des taux d’utilisation de ces blocs opératoires et équipements lourds.

Ramsay Santé s’appuie également sur la qualité et l’étendue de son offre ainsi que sur la réputation de ses équipes médicales et de ses équipements pour attirer de nouveaux patients et augmenter le volume des soins réalisés.

2.2.1.2.2Saisonnalité

Le chiffre d’affaires du Groupe et son résultat connaissent une légère saisonnalité du volume des traitements réalisés au cours d’une année. Historiquement, le Groupe a en effet constaté que les patients n’entreprennent, en général, pas de soins non urgents pendant les périodes des vacances, aux mois d’août et décembre. Le chiffre d’affaires du Groupe est donc moins important pendant ces deux mois. Inversement, le volume de la consommation des services hospitaliers (et donc le chiffre d’affaires et le résultat du Groupe) est particulièrement élevé en septembre et janvier (périodes de rentrées).

2.2.1.2.3Indexation des tarifs

Ramsay Santé exerce son activité dans un environnement réglementé.

2.2.1.2.4Coûts supportés par le Groupe

Face aux contraintes réglementaires, le Groupe a la volonté de maîtriser ses coûts par de constants efforts d’optimisation (services non soignants).

2.2.1.3Principes, méthodes et estimations comptables

Se référer à la note annexe 1.

2.2.2Liquidités et ressources en capital

2.2.2.1Trésorerie

Au cours de l’exercice 2025, le Groupe a utilisé sa trésorerie principalement pour :

• ses investissements corporels et incorporels (142,8 millions d’euros au 30 juin 2025)  ;
• ses investissements financiers c’est à dire l’acquisition d’entités (5,1 millions d’euros au 30 juin 2025) ;
• le paiement des dividendes versés aux minoritaires des sociétés intégrées (14,4 millions d’euros au 30 juin 2025) ;
• les intérêts financiers nets (194,4 millions d’euros au 30 juin 2025)  ;
• le remboursement des dettes financières et dettes de location (399,8 millions d’euros au 30 juin 2025).

Les principales sources de la trésorerie sont :

• le flux net généré par l’activité (693,7 millions d’euros) ;
• les cessions d’entités (1,3 million d’euros).

Au 30 juin 2025, le Groupe dispose d’une trésorerie positive de 366,5 millions d’euros contre 359,0 millions d’euros au 30 juin 2024. A la même date, la variation du besoin en fonds de roulement lié à l’activité est de 135,4 millions d’euros contre 26,2 millions d’euros au 30 juin 2024. Ce phénomène résulte du fait que dans le secteur hospitalier, le recouvrement des créances clients est effectué en partie auprès des caisses de Sécurité Sociale en France qui intervient plus rapidement que les règlements par le Groupe de ses dettes fournisseurs. 

Au 30 juin 2025, le Groupe a investi 189,9 millions d’euros dans des dépenses d’investissements liées aux immobilisations (investissements industriels : acquisition d’immeubles et d’équipements) dont 142,8 millions d’euros décaissés et 47,1 millions d’euros d’investissements industriels financés par crédit-bail.

Au 30 juin 2025, les investissements financiers s’élèvent à 5,1 millions d’euros.

Le montant total (trésorerie et crédit-bail) des investissements industriels et financiers s’élèvent donc à 195,0 millions d’euros au 30 juin 2025.

Le tableau suivant présente la répartition des dépenses par type d’investissement :

2.2.2.2Financement

Les tableaux ci-dessous présentent les cash-flows et l’endettement financier net du Groupe pour les exercices clos au 30 juin 2024 et au 30 juin 2025 :

L’analyse de la structure de l’endettement financier net du Groupe au 30 juin 2024 et au 30 juin 2025 est présentée en note annexe 9.2.

2.2.2.3Engagements de la Société

Échéancier des dettes financières

Se référer à la note annexe 9.5.2.

Engagements hors bilan

Se référer à la note annexe 13.1.

2.3Informations financières concernant le patrimoine, la situation financière et les résultats de l'émetteur (et rapport des commissaires aux comptes)

2.3.1Informations financières historiques

Le document d’enregistrement universel relatif à l’exercice clos au 30 juin 2024 est disponible sur les sites Internet de la Société (http://www.ramsaysante.fr) et de l’Autorité des marchés financiers (http://www.amf-france.org).

2.3.2Comptes consolidés du Groupe relatifs à l’exercice clos le 30 juin 2025

2.3.2.1États du compte de résultat, des autres éléments du résultat global, de la situation financière, du tableau de variation des capitaux propres et du tableau des flux de trésorerie consolidés relatifs à l’exercice clos le 30 juin 2025

Compte de résultat consolidé

État des autres éléments du résultat global consolidé

État de la situation financière consolidée – Actif

État de la situation financière consolidée – Passif et Capitaux propres

TABLEAU DE Variation des capitaux propres consolidés

Tableau des flux de trésorerie consolidés

La colonne « Note » indique les numéros de note appropriée et/ou « CR », « B », « CP », « TFT » avec « CR » = l’état du résultat global consolidé, « B » = l’état de la situation financière consolidée, « CP » = tableau de variation des capitaux propres consolidés et « TFT » = tableau des flux de trésorerie consolidés.